EPC即為工程總承包模式，是設(shè)計采購施工一體化（EPC即Engineering(設(shè)計)、Procurement(采購)Construction(施工)）。

工程總承包是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，依據(jù)合同約定對建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行實行全過程或若干階段的承包。（源自GB/T 50358-2017 建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范）

對業(yè)主而言，與傳統(tǒng)設(shè)計、施工分別招標(biāo)的模式相比，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢主要有：

合同關(guān)系簡單清晰。EPC 工程總承包模式將過去分別簽署的設(shè)計、施工、采購等多個合同簡化為EPC工程總承包合同，合同主體簡化，合同關(guān)系簡單清晰，業(yè)主的建設(shè)過程管理責(zé)任、審計的工作量和風(fēng)險源數(shù)量大幅度降低，有助于業(yè)主方管理的主動。

溝通渠道更為直接。EPC 工程總承包模式是集設(shè)計、采購、施工為一體的承包方式。通過這種將專業(yè)化程度高、彼此熟悉的各分工單位集合在一起的總承包模式，有助于減小溝通環(huán)節(jié)，提高項目工作效率和建設(shè)速度，科學(xué)合理分配項目工期，實現(xiàn)工程優(yōu)化。

同時，由于EPC 工程總承包項目投標(biāo)時，需要投標(biāo)單位在編制投標(biāo)文件時需要完成一定深度的圖紙設(shè)計，投標(biāo)單位的投標(biāo)成本大幅增加，所以從一定程度上減少了肆意報名、無誠意的投標(biāo)行為，一定程度上提高了投標(biāo)的針對性和有效性。

建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的項目，適宜采用工程總承包方式。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）

業(yè)主應(yīng)當(dāng)在發(fā)包前完成項目審批、核準(zhǔn)或者備案程序。采用工程總承包方式的企業(yè)投資項目，應(yīng)當(dāng)在核準(zhǔn)或者備案后進行工程總承包項目發(fā)包。采用工程總承包方式的政府投資項目，原則上應(yīng)當(dāng)在初步設(shè)計審批完成后進行工程總承包項目發(fā)包；其中，按照國家有關(guān)規(guī)定簡化報批文件和審批程序的政府投資項目，應(yīng)當(dāng)在完成相應(yīng)的投資決策審批后進行工程總承包項目發(fā)包。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）

因此，采用工程總承包模式時，一般將設(shè)計分為兩部分招標(biāo)，一部分為方案及初步設(shè)計內(nèi)容，在工程總承包招標(biāo)前完成，一部分為施工圖設(shè)計，包含在工程總承包招標(biāo)范圍內(nèi)。

在項目建設(shè)總工期允許時，一般在初步設(shè)計完成，并完成初步設(shè)計審查后，進行工程總承包招標(biāo)。

業(yè)主應(yīng)當(dāng)根據(jù)招標(biāo)項目的特點和需要編制工程總承包項目招標(biāo)文件，主要包括以下內(nèi)容：

（一）投標(biāo)人須知；

（二）評標(biāo)辦法和標(biāo)準(zhǔn)；

（三）擬簽訂合同的主要條款；

（四）發(fā)包人要求，列明項目的目標(biāo)、范圍、設(shè)計和其他技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包括對項目的內(nèi)容、范圍、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、功能、質(zhì)量、安全、節(jié)約能源、生態(tài)環(huán)境保護、工期、驗收等的明確要求；

（五）業(yè)主提供的資料和條件，包括發(fā)包前完成的水文地質(zhì)、工程地質(zhì)、地形等勘察資料，以及可行性研究報告、方案設(shè)計文件或者初步設(shè)計文件等；

（六）投標(biāo)文件格式；

（七）要求投標(biāo)人提交的其他材料。

業(yè)主可以在招標(biāo)文件中提出對履約擔(dān)保的要求，依法要求投標(biāo)文件載明擬分包的內(nèi)容；對于設(shè)有最高投標(biāo)限價的，應(yīng)當(dāng)明確最高投標(biāo)限價或者最高投標(biāo)限價的計算方法。

推薦使用由住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部會同有關(guān)部門制定的工程總承包合同示范文本。

（引自住建部《工程總承包管理辦法》）

政府投資項目的項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計文件編制單位及其評估單位，一般不得成為該項目的工程總承包單位。

政府投資項目招標(biāo)人公開已經(jīng)完成的項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計文件的，上述單位可以參與該工程總承包項目的投標(biāo)，經(jīng)依法評標(biāo)、定標(biāo)，成為工程總承包單位。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）

（一）主要工程材料、設(shè)備、人工價格與招標(biāo)時基期價相比，波動幅度超過合同約定幅度的部分；

（二）因國家法律法規(guī)政策變化引起的合同價格的變化；

（三）不可預(yù)見的地質(zhì)條件造成的工程費用和工期的變化；

（四）因業(yè)主原因產(chǎn)生的工程費用和工期的變化；

（五）不可抗力造成的工程費用和工期的變化。

具體風(fēng)險分擔(dān)內(nèi)容由雙方在合同中約定。

鼓勵業(yè)主和工程總承包單位運用保險手段增強防范風(fēng)險能力。

（以上引自住建部《工程總承包管理辦法》）

企業(yè)投資項目的工程總承包宜采用總價合同，政府投資項目的工程總承包應(yīng)當(dāng)合理確定合同價格形式。采用總價合同的，除合同約定可以調(diào)整的情形外，合同總價一般不予調(diào)整。

業(yè)主和工程總承包單位可以在合同中約定工程總承包計量規(guī)則和計價方法。

（以上引自住建部《工程總承包管理辦法》）

與傳統(tǒng)設(shè)計、施工分別招標(biāo)模式相比，工程總承包模式就是設(shè)計施工加設(shè)備采購的一體化，其他合同都是相同的，比如造價咨詢、工程監(jiān)理等委托服務(wù)以及市政配套等專項工程仍然由業(yè)主單獨委托。

所以說，工程總承包模式中遇到的管控問題，在傳統(tǒng)設(shè)計、施工分別招標(biāo)模式中，同樣會遇到。但因為工程總承包模式是設(shè)計、施工一體化形式，招投標(biāo)范圍和合同約定與傳統(tǒng)模式存在的一定的不同，因此遇到同樣的問題后，可能解決問題的方式不盡相同。

為了更好的分析解決問題，首先，從公平合理角度，我們對工程總承包合同雙方各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任分配分析如下：

(1) 業(yè)主應(yīng)該承擔(dān)外部環(huán)境風(fēng)險，比如需求變化的風(fēng)險、比如政策風(fēng)險、比如規(guī)范變更的風(fēng)險、比如價格上漲的風(fēng)險。

因為這些風(fēng)險無論采用任何一種承包模式，都是承包商難以預(yù)料的，和承包商的管理水平、決策能力關(guān)聯(lián)度不大，反而和建設(shè)時期所處的大環(huán)境息息相關(guān)。

對于這樣的無論采用任何建設(shè)模式、選擇任何承包企業(yè)，都會遇到和面臨的問題，宜由業(yè)主承擔(dān)為妥。

(2) 工程總承包方應(yīng)該承擔(dān)內(nèi)部實施風(fēng)險，比如管理風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險、因圖紙質(zhì)量變更的風(fēng)險、各專業(yè)設(shè)計之間沖突的風(fēng)險、圖紙與工程進度不匹配的風(fēng)險等。

因圖紙質(zhì)量變更的風(fēng)險、各專業(yè)設(shè)計之間沖突的風(fēng)險、圖紙與工程進度不匹配的風(fēng)險等，這些風(fēng)險，在傳統(tǒng)模式下往往是由業(yè)主承擔(dān)的，在工程總承包模式下，應(yīng)該由工程總承包方承擔(dān)。

基于上述的分析和責(zé)任分配，我們對工程總承包模式下業(yè)主方的管控建議（單純的質(zhì)量、安全、進度管控，因為在傳統(tǒng)模式下已經(jīng)非常成熟了，在工程總承包模式下的施工管理板塊依然可以單獨存在，在下面的建議中就不提及，下面的建議重點結(jié)合工程總承包模式的特點進行分析和建議），有如下幾個方面：

（一）需求變化的風(fēng)險控制

需求變化的風(fēng)險主要包含功能需求變化和品質(zhì)需求變化。功能需求變化重點表現(xiàn)在建筑使用功能本身，比如增加食堂、淋雨室、體育活動間、屋頂綠化休閑設(shè)施等功能用房和設(shè)備設(shè)施。品質(zhì)需求變化主要表現(xiàn)在室內(nèi)外裝修效果、景觀效果、夜景燈光裝飾效果等等。

需求變化的風(fēng)險控制主要通過以下幾個方面來實現(xiàn)：

(1) 因為前期的方案和初步設(shè)計是工程總承包招標(biāo)文件的組成部分，是招標(biāo)的基礎(chǔ)，所以前期工作應(yīng)達到一定的深度要求，應(yīng)充分理解和表達業(yè)主需求。對于政府投資項目，初步設(shè)計有專項審查，但是審查專家并不一定和業(yè)主有充足的溝通，常常只能就設(shè)計和概算本身進行純技術(shù)審查。因此，建議業(yè)主務(wù)必提供基礎(chǔ)資料，組織相關(guān)部門和專家進行踏勘和充分的溝通，確保在充分理解業(yè)主需求的基礎(chǔ)上審查初步設(shè)計的完備性。沒有硬性規(guī)定進行初步設(shè)計審查的項目，業(yè)主應(yīng)參照政府投資項目，組織相關(guān)專家進行評審，確保決策風(fēng)險可控。

(2) 招標(biāo)文件中的技術(shù)要求應(yīng)詳盡、準(zhǔn)確。招標(biāo)文件中的技術(shù)要求應(yīng)是一份非常詳盡的施工圖設(shè)計任務(wù)書，對業(yè)主關(guān)心的重點部位和品質(zhì)要求應(yīng)充分表達。建議業(yè)主組織相關(guān)部門和專家對招標(biāo)文件中的技術(shù)要求進行評審，確保決策風(fēng)險可控。

(3) 評分辦法應(yīng)有針對性，投標(biāo)文件的評審應(yīng)細致、準(zhǔn)確。在傳統(tǒng)的施工總承包招標(biāo)投標(biāo)中，除了特殊項目對施工技術(shù)有針對性要求外，大多數(shù)企業(yè)均能勝任。在投標(biāo)中，很多企業(yè)的投標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)化程度，雖然與實際項目部水平相差比較大，但投標(biāo)階段技術(shù)標(biāo)評分很難拉開差距。而在工程總承包招標(biāo)投標(biāo)中，設(shè)計圖紙是投標(biāo)文件的重要組成部分，項目針對性很強，無法用標(biāo)準(zhǔn)投標(biāo)文件替代，必須有針對性編制。設(shè)計圖紙的優(yōu)良和是否準(zhǔn)確理解業(yè)主需求，又對于整體項目的實施具有十分重要的作用和意義。因此應(yīng)擴大設(shè)計文件在評分辦法中的比重，重點考核設(shè)計能力和設(shè)計對本項目業(yè)主需求的理解，同時應(yīng)結(jié)合業(yè)主關(guān)注點，設(shè)置具體的評分細則。

(4) 各專項的費用指標(biāo)與總體報價水平應(yīng)相當(dāng)，應(yīng)與同類建筑相近。EPC工程總承包投標(biāo)階段，客觀上很難實現(xiàn)全專業(yè)圖紙施工圖深度投標(biāo)，但投標(biāo)報價是全專業(yè)全范圍，一旦采用不平衡報價，后期風(fēng)險很大。為了防止不平衡報價，應(yīng)參考防范施工總承包不平衡報價的考核辦法，考核各專項工程的費用指標(biāo)，比如裝修、園林景觀等，從源頭確保各專項品質(zhì)的一致性。

（二）圖紙質(zhì)量的風(fēng)險控制

設(shè)計是工程總承包商的重要組成部分，圖紙質(zhì)量和進度，對于總體項目的質(zhì)量和進度起到了非常重要的關(guān)鍵作用。

圖紙質(zhì)量的風(fēng)險不僅包含因圖紙質(zhì)量不達標(biāo)、因工程總承包單位降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)出圖帶來的安全風(fēng)險，同時也應(yīng)關(guān)注投標(biāo)單位是否有能力按質(zhì)量、按時間進度要求提供專業(yè)、優(yōu)秀的施工圖設(shè)計服務(wù)，更應(yīng)該關(guān)注投標(biāo)單位是否有能力提供全專業(yè)設(shè)計統(tǒng)籌和協(xié)同的設(shè)計管理服務(wù)。

對于圖紙質(zhì)量的風(fēng)險建議從以下幾個方面進行控制：

(5) 工程總承包商既往的設(shè)計經(jīng)驗和業(yè)績、行業(yè)信用評價；

(6) 工程總承包商既往的工程總承包管理經(jīng)驗和業(yè)績、信用評價；

(7) 工程總承包商投標(biāo)文件中是否有一體化設(shè)計或一體化設(shè)計管理的制度、能力，投標(biāo)人員架構(gòu)中有無對各專業(yè)各專項設(shè)計進行總體統(tǒng)籌管理的機構(gòu)和負責(zé)人，相關(guān)機構(gòu)和人員的成立時間、資質(zhì)、業(yè)績情況。

(8) 工程總承包商的施工圖設(shè)計成果，除了應(yīng)國家要求的圖審機構(gòu)外，建議委托專家或第三方對施工圖設(shè)計成果進行經(jīng)濟性、耐用性、先進實用性等全面的審查、評價。施工圖設(shè)計成果應(yīng)經(jīng)業(yè)主方確認后發(fā)放和實施。

（三）投標(biāo)單位的評選機制

(9) 評分辦法中關(guān)于投標(biāo)文件中設(shè)計部分的評分要結(jié)合需求變化的控制要求做相應(yīng)的側(cè)重。

(10) 投標(biāo)人員的組成和經(jīng)驗應(yīng)該滿足招標(biāo)項目設(shè)計、施工、采購多個方面的技術(shù)特點。

(11) 投標(biāo)人員應(yīng)有負責(zé)工程總承包管理和協(xié)調(diào)的機構(gòu)和專職人員。需要注意的是，施工總承包管理側(cè)重于基于圖紙的施工統(tǒng)籌管理，和統(tǒng)籌設(shè)計、施工、采購的工程總承包管理不是一個維度，工程總承包模式下，工程總承包管理和協(xié)調(diào)的機構(gòu)和專職人員是不可缺少的。

(12) 投標(biāo)文件中應(yīng)有專業(yè)、細致，并結(jié)合項目特點有針對性編制的工程總承包管理辦法。

（四）過程管理的風(fēng)險控制

現(xiàn)階段，工程總承包商有同時具有設(shè)計、施工雙資質(zhì)的，也有設(shè)計、施工組成聯(lián)合體投標(biāo)的。組成聯(lián)合體投標(biāo)時，又有設(shè)計單位牽頭和施工單位牽頭兩類。

(13) 無論那種類型的工程總承包商中標(biāo)，均需按照招標(biāo)文件的要求和投標(biāo)文件的方案，結(jié)合項目特點，完善工程總承包實施方案，編制實施細則，設(shè)置專人專崗進行工程總承包管理。企業(yè)資質(zhì)并不完全能代表項目部的能力，應(yīng)對項目部加強考核和監(jiān)督。業(yè)主在招標(biāo)文件和合同中，宜設(shè)置考核辦法，在管理過程中，應(yīng)進行有針對性的考核管理，確保工程總承包管理有序。

（五）設(shè)計進度的風(fēng)險控制

(14) 工程總承包商應(yīng)在中標(biāo)后，根據(jù)合同約定的工期和工期節(jié)點，分解工程進度計劃，同時根據(jù)工程進度計劃，考慮圖紙審查審核時間，編制各專業(yè)、各專項設(shè)計進度計劃，按計劃組織相關(guān)工作。

（六）采購管理的風(fēng)險控制

(15) 工程總承包商應(yīng)在中標(biāo)后，根據(jù)合同約定的工期和工期節(jié)點，分解工程進度計劃，同時根據(jù)工程進度計劃和設(shè)計進度計劃，編制采購工作計劃，按計劃組織相關(guān)工作。

(16) 業(yè)主應(yīng)在招標(biāo)文件中，約定主要關(guān)注的設(shè)備和材料的品牌、材質(zhì)或者檔次，投標(biāo)單位在投標(biāo)文件中應(yīng)明確投標(biāo)報價對應(yīng)的品牌或檔次。

（七）增項變更的風(fēng)險控制

(17) 針對圖紙變更，要明確變更原因，據(jù)此作為最終結(jié)算依據(jù)。屬于業(yè)主需求變化的原因，在結(jié)算時應(yīng)予以考慮。

（八）圖紙優(yōu)化的過程控制

(18) 因為無論采用任何工程建設(shè)模式，鑒于現(xiàn)階段設(shè)計周期較短的原因，圖紙本身不完善或者表述不完整帶來的圖紙變更、洽商是客觀存在，為了平衡這部分支出，應(yīng)同意和鼓勵工程總承包商進行圖紙優(yōu)化。為了兼顧發(fā)包人利益，在同意和鼓勵工程總承包商進行圖紙優(yōu)化時，也應(yīng)在招標(biāo)文件或合同中明確圖紙優(yōu)化的管控體系。

（九）計量審計的過程控制

工程總承包投標(biāo)時會提供圖紙和量單，但客觀來說，此時的圖紙不完整、不充分，如施工圖審查未進行，如幕墻深化、裝修、景觀、夜景燈光等專項施工圖設(shè)計往往并未開展或與標(biāo)準(zhǔn)深度相差較大，同市政配套相結(jié)合的設(shè)備用房也尚未結(jié)合專業(yè)委辦局的具體要求。所以，此時的量單是不詳細、不準(zhǔn)確的。

(19) 因此，工程總承包合同雙方應(yīng)約定合同總價的計價原則和過程中計量支付的規(guī)則。

(20) 采用固定總價合同時，建議對增量部分進行審計，合同內(nèi)部分不再審計，在建設(shè)過程中，按完成部位和比例進行進度款計量支付。固定總價合同有利于總價控制，有利于調(diào)動工程總承包商的積極性，建議業(yè)主盡可能采用固定總價合同。

(21) 采用費率招標(biāo)時，可以根據(jù)中標(biāo)的下浮比例，進行過程計量和竣工結(jié)算。費率招標(biāo)貌似計量明晰，但對于無定額、無預(yù)算價格的部分，同樣無法明晰，以裝修、景觀等專項工程最為明顯，但費率招標(biāo)最大的弊端是不利于總價控制，因為是開口合同，不利于調(diào)動工程總承包商的積極性，這是需要業(yè)主關(guān)注的。

客觀而言，所有的施工總承包商都會把機電安裝、裝修工程、幕墻工程等專業(yè)專項分包出去，工程總承包商的施工板塊也是如此。因此，業(yè)主應(yīng)關(guān)注工程總承包商的專業(yè)分包發(fā)包和管理機制。

工程總承包商中標(biāo)后，應(yīng)提交工程實施專業(yè)分包策劃，就專業(yè)分包計劃、對專業(yè)分包的資信要求、管理要求進行明確，經(jīng)監(jiān)理單位、業(yè)主審核后執(zhí)行。

延伸閱讀：

1) EPC總承包商負責(zé)整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設(shè)項目，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可以有效解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾；  

2) 工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商；  

3) 合同總價和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設(shè)期相對明確，利于費用和進度控制。  

4) 能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，實現(xiàn)工程項目管理的各項目標(biāo)；  

5) 可以將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來，關(guān)注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向。

1) 業(yè)主主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低； 

2) 業(yè)主將項目建設(shè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給EPC承包商，因此對承包商的選擇至關(guān)重要，一旦承包商的管理或財務(wù)出現(xiàn)重大問題，項目也將面臨巨大風(fēng)險；  

3) EPC承包商責(zé)任大，風(fēng)險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險等因素，所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高；  

4) 與傳統(tǒng)的建設(shè)模式區(qū)別比較大，傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作

1）EPC總承包建設(shè)模式流程圖

2）EPC總承包建設(shè)模式計劃管理流程圖

3）EPC總承包建設(shè)模式實施過程管理流程圖

4）EPC總承包建設(shè)模式跟蹤與控制過程流程圖

5）EPC總承包建設(shè)模式合同管理與風(fēng)險分析流程圖

6）EPC總承包建設(shè)模式投標(biāo)階段流程圖