建筑產(chǎn)業(yè)是我國的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，2019年，全國建筑業(yè)完成總產(chǎn)值24.84萬億元，年度增加值達(dá)到7.09萬億元，占國民生產(chǎn)總值的7.16%。中國的建筑業(yè)規(guī)模壯大，技術(shù)領(lǐng)先，設(shè)備先進(jìn)，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，完成了國家體育場（鳥巢）、三峽工程、青藏鐵路、南水北調(diào)等一大批舉世矚目的工程，為國家經(jīng)濟(jì)奠定了堅實基礎(chǔ)，為社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。

目前，我國工程項目的管理方式主要為施工總承包，但工程總承包正越來越多為業(yè)主所選擇。首先，隨著業(yè)主提出更多的價值服務(wù)要求，尤其希望在項目規(guī)劃、管理、設(shè)計、運維、培訓(xùn)等方面創(chuàng)造更多價值，建筑企業(yè)原來單一的管理模式已不能滿足要求；其次，近年來我國人口結(jié)構(gòu)已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，勞務(wù)市場由原來的勞務(wù)過剩變成勞務(wù)緊缺，人才流動和缺乏對企業(yè)的管理水平和模式提出更高要求；再次，建筑市場競爭愈發(fā)激烈，傳統(tǒng)施工模式能夠產(chǎn)生的效益被攤薄，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理模式，延伸在建筑鏈條上的服務(wù)范圍，規(guī)劃、設(shè)計、運維都是企業(yè)縱向探索的方向，用以尋求更大范圍的價值創(chuàng)造和利潤增長點。在此大環(huán)境下，工程總承包模式在國內(nèi)得到快速發(fā)展。

大多數(shù)發(fā)達(dá)國家的工程總承包比例占總的工程發(fā)包比例超過30%，少數(shù)發(fā)達(dá)國家超過50%；2017年，我國工程行業(yè)總營業(yè)收入為22萬億，其中工程總承包收入占整個行業(yè)收入的9%，預(yù)計到2025年，國內(nèi)工程總承包比例將占行業(yè)總收入的30%，達(dá)到8.4萬億。以筆者所在的中國建筑第五工程局有限公司來說，2019年，企業(yè)工程總承包合同額625.9億元，占年度合同總額的21.2%。2020年，計劃承攬工程總承包1000億元，占比將達(dá)到25%。工程總承包模式得到政府的政策鼓勵，其蓬勃發(fā)展是我國建筑業(yè)的總體趨勢。

雖然我國工程總承包管理模式發(fā)展快速，但推行過程中出現(xiàn)一系列問題亟待解決。如政策層面，缺少工程總承包項目招投標(biāo)管理辦法以及工程項目竣工審計與結(jié)算管理辦法等；企業(yè)層面，建筑企業(yè)普遍存在對工程總承包管理模式認(rèn)識不充分、理念不清晰、體系不健全的問題，項目管理辦法單一，甚至用施工總承包的管理方法管理工程總承包項目；有的建筑企業(yè)雖然完善了設(shè)計、采購、施工等專業(yè)體系，但缺乏各體系之間的高度融合，協(xié)調(diào)工作不夠，工程總承包管理模式優(yōu)勢未得到體現(xiàn)。

在我國，無論是政策導(dǎo)向還是內(nèi)在需求，發(fā)展工程總承包都是大勢所趨。住建部在《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》中，提出大力培育全過程咨詢、推廣裝配式建筑、加快推進(jìn)建筑信息化模型（BIM）運用等，這些與工程總承包模式具有高度一致性，并為之提供實施的載體。

工程總承包與全過程工程咨詢均提出工程建設(shè)的全過程管理，均強調(diào)“設(shè)計”的核心作用；全過程工程咨詢與工程總承包單位之間是一種管理與被管理的關(guān)系，全過程工程咨詢作為建設(shè)單位的咨詢方，工程總承包作為建設(shè)單位的承包方；從國際工程公司的發(fā)展來看，一個成熟的工程公司既能承擔(dān)全過程工程咨詢，亦能承擔(dān)工程總承包，只是角色不同而已。因此，工程總承包的發(fā)展能推動全過程工程咨詢的發(fā)展。

裝配式建筑的實現(xiàn)須由建筑設(shè)計、構(gòu)件廠、施工單位共同協(xié)作完成，要求實現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)、施工的一體化，工程總承包做到設(shè)計、采購、施工的高度融合，無疑是裝配式建筑的最優(yōu)選擇。住建部及各個省市推進(jìn)工程總承包的文件中，無一例外地提出：“裝配式建筑原則上應(yīng)采用工程總承包方式”。

工程總承包的實施對項目各參建方提出了更高的要求，通過推行信息化模型（BIM）技術(shù)在工程設(shè)計、采購、施工等全過程的集成應(yīng)用，實現(xiàn)總承包項目在成本、技術(shù)、施工、采購等全領(lǐng)域、全生命周期的數(shù)據(jù)采集、分析，實現(xiàn)對項目成本與品質(zhì)的精確管控，為項目的前期決策、過程管控、項目后評估提供高效精準(zhǔn)的工具。管理鏈條的延伸使工程總承包企業(yè)更有動力，也更有必要采用建筑信息化模型（BIM）技術(shù)。

工程總承包興起之初是以交鑰匙方式為業(yè)主承建工程項目，適用于業(yè)主方希望能事先確定總價和工期的項目，不少私人融資項目和政府公共部門都趨向采用此類模式，國際上以FIDIC“設(shè)計采購施工/交鑰匙（EPCT）項目合同條件”（銀皮書）（1999年第一版）為最新藍(lán)本使用。此種模式的適用條件如下：

投標(biāo)人應(yīng)能根據(jù)業(yè)主提供的資料，對業(yè)主提出的工程標(biāo)準(zhǔn)、范圍、工期、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等充分了解，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計、風(fēng)險識別和評估、估價，向業(yè)主遞交設(shè)計先進(jìn)可靠、工期報價合理的投標(biāo)文件。

如果工程項目中涉及較多的地下工程或投標(biāo)人未能調(diào)查的隱蔽工程，承包商無法準(zhǔn)確識別工程風(fēng)險，無法準(zhǔn)確計算工程量，也就無法進(jìn)行合理報價，只能以估價的方式增加風(fēng)險費，最終可能損害其中一方利益。

合同規(guī)定承包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工、試運行的全過程，并承擔(dān)全部責(zé)任，業(yè)主就沒有必要過多干預(yù)承包商的行為，包括大部分設(shè)計圖紙、施工方案等，業(yè)主可以委派代表進(jìn)行監(jiān)督，但不能過多干預(yù)。

工程總承包一般采用固定總價合同，計量按照合同約定采用月支付或里程碑式節(jié)點支付，因此不需要請工程師審核圖紙、審核工程量、簽發(fā)計量證書等環(huán)節(jié)。

工程總承包作為當(dāng)前各級政府推廣的項目模式，有很多優(yōu)點，如：

對發(fā)包方而言，采用工程總承包模式，可有效控制投資。總承包單位從設(shè)計方案著手降低工程造價，主動推行限額設(shè)計，注重優(yōu)化設(shè)計方案，提高設(shè)計質(zhì)量，減少后期設(shè)計變更；可縮短建設(shè)工期?？偝邪鼏挝粚崿F(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行的進(jìn)度深度交叉，在確保各階段合理工期的前提下縮短總建設(shè)工期；可提升工程質(zhì)量。工程總承包單位為項目質(zhì)量的第一責(zé)任人，能最大限度減少設(shè)計文件錯、漏、碰、缺，提高設(shè)計質(zhì)量。能使施工經(jīng)驗與新技術(shù)的應(yīng)用相結(jié)合，最大限度優(yōu)化設(shè)計方案，提高設(shè)計的可實施性；可簡化管理關(guān)系。建設(shè)單位只與工程總承包商簽訂合同，合同關(guān)系簡單明了。減少建設(shè)單位招標(biāo)、合同談判、施工管理協(xié)調(diào)等方面工作，大大降低管理費用。

對總承包方而言，采用工程總承包模式，可獲得更多效益。從原來的施工總承包管理躍升為工程總承包的管理，拉伸了工程管理線條，企業(yè)能從工程總承包的項目規(guī)劃、設(shè)計、采購、安裝、建造、培訓(xùn)等更多環(huán)節(jié)獲取效益；可開發(fā)更大市場。通常，工程總承包項目規(guī)模都比較大，企業(yè)也能獲取大份額的市場規(guī)模，實施集中管理，產(chǎn)生規(guī)模效益；可促進(jìn)建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。工程總承包項目注重設(shè)計的龍頭作用、信息化的管理手段、管理資源的建立使用、多專業(yè)多接口的協(xié)調(diào)溝通等綜合管理，因此要求管理人員綜合素質(zhì)更強，管理層次更高，更宜使企業(yè)立足于建筑業(yè)的高端發(fā)展。

作為新興的項目管理模式，工程總承包模式也存在一些風(fēng)險。如建筑企業(yè)項目管理模式與工程總承包要求不匹配，甚至采用施工總承包管理手段來管理工程總承包項目；建筑企業(yè)缺乏工程總承包管理團(tuán)隊，管理人員的理念和素質(zhì)不滿足工程總承包要求；我國建筑企業(yè)對工程總承包認(rèn)識不深等。

針對工程總承包發(fā)展中出現(xiàn)的問題及形勢要求，必須提出新的管理理念和管理體系，適應(yīng)工程總承包的發(fā)展，卓越管理應(yīng)運而生。工程總承包卓越管理是以工程項目為平臺，深度融合設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)，通過自我管理和組織管理，發(fā)揮團(tuán)體成員價值創(chuàng)造，實現(xiàn)業(yè)主目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)的實踐。其具體表現(xiàn)如下：

卓越管理強調(diào)相互協(xié)作，實現(xiàn)專業(yè)交融、各項管理前置，達(dá)到集成管理。在項目實施中，既要善于利用企業(yè)內(nèi)部資源，又要協(xié)調(diào)業(yè)主、政府建設(shè)主管部門、監(jiān)理公司、設(shè)計分包單位、專業(yè)分包單位、采購供應(yīng)單位等利益相關(guān)方。尤其是與分包單位建立合作伙伴關(guān)系，為項目的良性發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

工程總承包是知識密集型的模式，對團(tuán)隊成員要求較高。卓越管理要求每位成員都可以憑借自己的專業(yè)知識對項目做出貢獻(xiàn)，同時通過績效和成果檢驗每位成員是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。在卓越管理中，可發(fā)揮不同部門、不同專業(yè)個體的作用，并對成果進(jìn)行有效檢驗，促使管理團(tuán)隊能力提升。

國內(nèi)建筑市場是一個無法被壟斷的全開放市場，即使是在發(fā)展中的工程總承包領(lǐng)域也是如此，只有站得穩(wěn)、跑得快，通過提供優(yōu)質(zhì)履約獲得口碑，才能提高市場競爭力，才能獲得更多的訂單，實現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)規(guī)模發(fā)展。

綜上所述，工程總承包是我國建筑業(yè)發(fā)展的方向，也是未來建筑企業(yè)必須著力培養(yǎng)的核心競爭力。當(dāng)前工程總承包模式發(fā)展面臨的機遇和挑戰(zhàn)，要求必須建立新的工程總承包卓越管理模式，打造建筑企業(yè)競爭新的制高點。