來源：知雅行達企業(yè)咨詢

【引言】

   企業(yè)經(jīng)營者要能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內(nèi)涵。

　　首先，供應鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業(yè)績也是有影響的。

　　其次，供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。

　　第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術層次和作業(yè)層次等。

　　盡管在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業(yè)才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互沖突的目標。比如，供應商一般希望制造商進行穩(wěn)定數(shù)量的大量采購，而交貨期可以靈活變動；與供應商愿望相反，盡管大多數(shù)制造商愿意實施長期生產(chǎn)運轉(zhuǎn)，但它們必須顧及顧客的需求及其變化并作出積極響應，這就要求制造商靈活地選擇采購策略。因此，供應商的目標與制造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。

　　其次，供應鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)，隨時間而不斷地變化。事實上，不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和制造商均面臨著更大的壓力來生產(chǎn)更多品種更具個性化的高質(zhì)量產(chǎn)品，進而最終生產(chǎn)定制化的產(chǎn)品。

　　研究表明，有效的供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競爭優(yōu)勢，進而提高供應鏈的整體競爭力。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時間縮短20%~30%，供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到實施供應鏈管理所帶來的巨大好處，比如HP、IBM、DELL等在供應鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。

　　供應鏈管理：它從戰(zhàn)略層次和整體的角度把握最終用戶的需求，通過企業(yè)之間有效的合作，獲得從成本、時間、效率、柔性等最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動，是對整個鏈的過程管理。

　　SCM（供應鏈管理）是使企業(yè)更好地采購制造產(chǎn)品和提供服務所需原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務并將其遞送給客戶的藝術和科學的結合。供應鏈管理包括五大基本內(nèi)容。

　　計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產(chǎn)品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務。

　　采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。

　　制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。

　　配送：很多"圈內(nèi)人"稱之為"物流"，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。

　　退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應用產(chǎn)品出問題時提供支持。

  【供應鏈管理的意義】

　　通過建立供應商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關系，可以達到以下目標：

　?。?）對于制造商/買主

　　降低成本（降低合同成本）、實現(xiàn)數(shù)量折扣和穩(wěn)定而有競爭力的價格、提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平、改善時間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、優(yōu)化面向工藝的企業(yè)規(guī)劃、更好的產(chǎn)品設計和對產(chǎn)品變化更快的反應速度、強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。

　?。?）對于供應商/賣主

　　保證有穩(wěn)定的市場需求、對用戶需求更好地了解/理解、提高運作質(zhì)量、提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性、獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）利潤。

　?。?）對于雙方

　　改善相互之間的交流、實現(xiàn)共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產(chǎn)、 運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產(chǎn)利用率。

　　【供應鏈合作伙伴的選擇】

　　1、根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和其競爭實力，把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。

　　重要合作伙伴是少而精的、與企業(yè)關系密切的合作伙伴

　　次要合作伙伴是相對多的、與企業(yè)關系不很密切的合作伙伴。

　　供應鏈合作關系的變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。

　　2、供應鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素

　　在選擇供應商時，一般需要考慮的因素包括產(chǎn)品價格、質(zhì)量、可靠性、售后服務、地理位置、財務狀況、技術能力等，其中供應商的交貨提前期、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨可靠度和產(chǎn)品價格這四個因素是選擇供應商的最關鍵因素。

　?。?）、交貨提前期：是指企業(yè)發(fā)出訂單到收到訂貨之間的時間。對于需求方來說，交貨提前期越短越好。供應商縮短交貨提前期既可以減少需求方的庫存水平，又能提高企業(yè)對其需求方的反應速度，從而可以提高供應鏈的客戶滿意度。

　?。?）、產(chǎn)品質(zhì)量：是指供應商的產(chǎn)品滿足企業(yè)需求的程度，在這里是指合格產(chǎn)品占總產(chǎn)品的比重，該指標值越大越好。

　?。?）、交貨可靠性：是指供應商及時滿足企業(yè)訂單的程度，用及時交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的比例或及時交貨的產(chǎn)品數(shù)占訂貨總產(chǎn)品數(shù)的比例來表示，該指標值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期是影響供應鏈敏捷度的兩個重要因素。

　?。?）、產(chǎn)品價格：是指企業(yè)采購的每一單位產(chǎn)品的價格。在現(xiàn)代供應鏈管理中，產(chǎn)品價格不再是選擇供應商時考慮的首要因素，但仍是選擇供應商的重要因素。

　?。?）、 合作伙伴綜合評價、選擇的步驟

　　步驟1：分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）

　　步驟2：確立合作伙伴選擇目標

　　步驟3：制定合作伙伴評價標準

　　步驟4：成立評價小組

　　步驟5：合作伙伴參與

　　步驟6：評價合作伙伴

　　步驟7：實施供應鏈合作關系

　　【供應鏈合作伙伴的選擇】

　　1、聯(lián)合計劃、預測與補給的產(chǎn)生

　　2、CPFR

　?。?）、概念：CPFR是一種面向供應鏈的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)共同預測和補貨，并將各企業(yè)內(nèi)部的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售計劃等）由供應鏈各企業(yè)共同參與，改善零售商和供應商的伙伴關系，以提高預測的準確度，改進計劃和補貨的過程和質(zhì)量，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。

　?。?）、CPFR的指導性原則是：

①貿(mào)易伙伴框架結構和運作過程以消費者為中心，并且面向價值鏈的成功運作；

②貿(mào)易伙伴共同負責開發(fā)單一、共享的消費者需求預測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈計劃；

③貿(mào)易伙伴均承諾共享預測并在消除供應過程約束上共擔風險。

　?。?）、CPFR的實施

　　CPFR的的實施可劃分為計劃、預測和補給3個階段，包括9個主要流程活動。第1個階段為計劃，包括第1、2步；第2個階段為預測，包括第3～8步；第3個階段為補給，包括第9步。

　　第1步：供應鏈伙伴達成協(xié)議

　　這一步是供應鏈合作伙伴包括零售商、分銷商和制造商等為合作關系建立指南和規(guī)則，共同達成一個通用業(yè)務協(xié)議，包括合作的全面認識、合作目標、機密協(xié)議、資源授權、合作伙伴的任務和成績的檢測。

　　第2步：創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務計劃

　　供應鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務計劃信息，以發(fā)

　　展聯(lián)合業(yè)務計劃。合作伙伴首先建立合作伙伴關系戰(zhàn)略

　　然后定義分類任務、目標和策略，并建立合作項目的項

　　目的管理簡況(如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等)。

　　第3步：創(chuàng)建銷售預測

　　利用零售商POS數(shù)據(jù)、因果關系信息、已計劃事件信

　　息創(chuàng)建一個支持共同業(yè)務計劃的銷售預測。

　　第4步：識別銷售預測的例外情況

　　識別分布在銷售預測約束之外的項目，每個項目的例

　　外準則需在第1步中得到認同。

　　第5步：銷售預測例外項目的解決/合作

　　通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會議等解

　　決銷售預測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預測

　　(第3步：創(chuàng)建銷售預測 )。

　　第6步：創(chuàng)建訂單預測

　　合并POS數(shù)據(jù)、因果關系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個

　　支持共享銷售預測和共同業(yè)務計劃的的訂單預測，提出

　　分時間段的實際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品及接收地點反映

　　庫存目標。訂單預測周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單，

　　在凍結預測周期外的長期部分用于計劃。

　　第7步：識別訂單預測的例外情況

　　識別分布在訂單預測約束之外的項目，例外準則在第

　　1步（ 供應鏈伙伴達成協(xié)議 ）已建立。

　　第8步：訂單預測例外項目的解決/合作

　　通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會議等調(diào)

　　查研究究訂單預測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂

　　單預測(第6步：創(chuàng)建訂單預測 )。

　　第9步：訂單產(chǎn)生

　　將訂單預測轉(zhuǎn)換為已承諾的訂單，訂單產(chǎn)生可由制造

　　廠或分銷商根據(jù)能力、系統(tǒng)和資源來完成。

　　CPFR實施中的關鍵因素

　?。?）、在CPFR實施過程中，獲得成功的關鍵因素有：

①以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應鏈相互作用

②為供應鏈成功運作提供持續(xù)保證和共同承擔責任

③抵御產(chǎn)品轉(zhuǎn)向

④實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團隊的供應鏈

⑤制定和維護行業(yè)標準

　　【供應鏈管理流程】

　　1、交付。包括訂單管理、倉儲／執(zhí)行、定制化／延遲、

　　交付設施、運輸、電子商務交付、管理客戶／客戶

　　伙伴關系、售后技術支持、客戶數(shù)據(jù)管理；

　　2、退貨。包括收貨和倉儲、運輸、修理和翻新、溝通、

　　管理客戶預期；

　　3、執(zhí)行。包括戰(zhàn)略和領導、競爭力標桿、產(chǎn)品／服務創(chuàng)

　　新、產(chǎn)品/服務數(shù)據(jù)管理、流程存在和控制、測量、技術、

商務管理、質(zhì)量、安全、行業(yè)標準；

【供應鏈的本質(zhì)】

　　供應鏈管理的本質(zhì)就是同時實現(xiàn)服務水平與運作成本的優(yōu)化，不需要在庫存與缺貨之間平衡。直接的說，就是缺貨與庫存同時降低。

　　做物流的有一句話，物流管理就是在服務水平與運作成本之間權衡；做采購的呢？在庫存與缺料之間如何實現(xiàn)最優(yōu)的平衡。采購業(yè)務水平高不高，就看在二者之間的平衡能力如何。物流和采購都是供應鏈管理的關鍵內(nèi)容，對于供應鏈來說，也是一個平衡的問題，比如旺季到來，要想終端市場不缺貨，就要多備貨。廣義來看，供應鏈管理中的內(nèi)容，都可以說成是服務水平和運作成本的平衡：缺貨可以看成是服務水平的最重要指標，而庫存能夠顯著影響運作成本，帶來很多看不見的成本。

　　但是，供應鏈管理的好壞，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供應鏈管理水平高。而是看不平衡的能力。供應鏈管理的本質(zhì)就是同時實現(xiàn)服務水平與運作成本的優(yōu)化，不需要在庫存與缺貨之間平衡。直接的說，就是缺貨與庫存同時降低。Dell庫存就是很低，消費者需要什么就做什么，因此缺貨低，庫存很低。寶潔娃哈哈基本上實現(xiàn)了2天周轉(zhuǎn)庫存，市場需要什么提前2天（外加貨物周轉(zhuǎn)時間）計劃就行，生產(chǎn)部門立即生產(chǎn)，想缺貨想有庫存都難。

　　供應鏈上有一條基本規(guī)律：庫存越高，缺貨越多。反之，庫存越低，缺貨越低。這和人們貫常平衡的觀念相反。對于銷售來說，成品庫存越高，市場缺貨越多；對于采購來說，原料庫存越高，缺料越多，緊急采購越多。但這就是事實，我遇到一個企業(yè)負責人，做文具的，就說：“好銷的貨沒有，不好銷的一大堆！”。通過供應鏈管理策略，就能夠?qū)崿F(xiàn)庫存降低，缺貨降低，也就是能夠?qū)崿F(xiàn)好銷的都有，不好銷的沒有庫存。

　　供應鏈管理采取一個運作管理的策略，比如建立配送中心，或者建立信息系統(tǒng)，或者采取VMI等等，要么庫存與缺貨同時優(yōu)化，要么同時惡化。

為什么說供應鏈管理是威力無窮的競爭武器，因為他實現(xiàn)缺貨和庫存的同時優(yōu)化，雙倍的收益??；如果供應鏈管理不好，缺貨和庫存同時惡化，雙倍的損失。

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