全球工業(yè)正經(jīng)歷一場由傳統(tǒng)制造轉(zhuǎn)向數(shù)字化智能制造的變革，三方因素促成了這一轉(zhuǎn)型：一是市場需求的改變催生新的產(chǎn)品和服務(wù)需求，二是數(shù)字化驅(qū)動產(chǎn)生新的商業(yè)模式和內(nèi)容，三是核心業(yè)務(wù)需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。具體到鋼鐵行業(yè)，數(shù)字化主要表現(xiàn)為：越來越多的鋼鐵企業(yè)開設(shè)電子商務(wù)交易與物流平臺來整合需求、優(yōu)化供給，并從數(shù)據(jù)中挖掘新的商機(jī)；勇于“吃螃蟹”的領(lǐng)先企業(yè)引入大數(shù)據(jù)高階分析來實現(xiàn)人工經(jīng)驗無法企及的質(zhì)量穩(wěn)定與效率提升，等等。同時，數(shù)字化趨勢也給鋼鐵行業(yè)帶來了全新挑戰(zhàn)，比如，乘用車的電動化和輕量化意味著鋼鐵企業(yè)需要更為積極地介入汽車客戶產(chǎn)品研發(fā)工作，提供更好的產(chǎn)品供應(yīng)預(yù)測。

然而，鋼鐵行業(yè)整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還比較落后，根據(jù)麥肯錫對全球各行業(yè)數(shù)字化程度的評價，包括鋼鐵在內(nèi)的基礎(chǔ)材料及能源行業(yè)排名相對較為靠后。

但落后恰恰意味著巨大的效益提升潛力。根據(jù)我們的實踐與經(jīng)驗，鋼鐵企業(yè)端到端全價值鏈的數(shù)字化提升和轉(zhuǎn)型能達(dá)到客觀成效，帶來7%~12% 的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）提升。鋼鐵數(shù)字化試點用例，比如將高階分析應(yīng)用在生產(chǎn)流程控制，將流程數(shù)字化應(yīng)用于營銷，都已經(jīng)證明了這一點。

麥肯錫對中國先進(jìn)鋼企的調(diào)研表明，雖然100% 的鋼鐵企業(yè)都已不同程度地啟動數(shù)字化研討工作，但僅有不到1/3 的企業(yè)開始著手?jǐn)?shù)字化試點或者轉(zhuǎn)型工作，極少數(shù)表示有清晰且符合整體業(yè)務(wù)發(fā)展的數(shù)字化戰(zhàn)略來指導(dǎo)轉(zhuǎn)型。在未開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，大部分鋼企表示數(shù)字化勢在必行，但推進(jìn)數(shù)字化并創(chuàng)造價值仍阻礙重重，步履維艱。

之所以落后于其他行業(yè)，我們認(rèn)為是因為鋼鐵行業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中面對更多棘手難題和“痛點”：

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程復(fù)雜，即使單個工序也可能存在多個工業(yè)控制系統(tǒng)、生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)等。數(shù)據(jù)來源非常之離散。同時在計量體系上，既存在“秤不準(zhǔn)”的問題，也存在“缺秤少秤”的問題，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的持續(xù)可靠性也受到質(zhì)疑。

常見問題：是否應(yīng)該將全部數(shù)據(jù)都存儲在一起？如何將這些數(shù)據(jù)歸納梳理？如何將數(shù)據(jù)收集手段統(tǒng)一？是否要把所有的缺漏差錯數(shù)據(jù)補(bǔ)充完善？是否要等全部的計量表計接入網(wǎng)關(guān)？如何避免用錯誤的數(shù)據(jù)得出錯誤的結(jié)論？

大部分鋼企在建設(shè)信息化的時候缺乏規(guī)劃與統(tǒng)籌，并且缺少對數(shù)據(jù)與流程的統(tǒng)一管理，人為形成了流程與數(shù)據(jù)的“孤島”，職能部門之間信息不通，現(xiàn)場與公司之間信息不暢。這些單點系統(tǒng)在上線之初的確對生產(chǎn)管理帶來了一些效益，但隨著工藝變更、設(shè)備升級或是運(yùn)維暫停會逐漸被淘汰擱置。

常見問題：歷史信息系統(tǒng)是推倒重來還是兼容并蓄？數(shù)字化轉(zhuǎn)型是統(tǒng)一平臺還是部分升級？如何在多家供應(yīng)商的復(fù)雜情況下做好統(tǒng)籌管理？

一方面，關(guān)鍵工藝數(shù)據(jù)來源不完善。如燒結(jié)、高爐、轉(zhuǎn)爐等關(guān)鍵設(shè)備，特別是中小型設(shè)備，如2000 立方米以下高爐，150 噸以下轉(zhuǎn)爐的計量儀表配備并不齊全。主要生產(chǎn)原料，如熔劑、焦炭、廢鋼等原料的檢化驗樣本結(jié)果不具代表性，在線實際監(jiān)測儀表也因為缺乏維護(hù)導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的問題。

另一方面，核心工藝尚未真正被量化建模。比如高爐工藝本身同時存在氣液固三相反應(yīng)，橫斷面及縱斷面上反應(yīng)環(huán)境及物理化學(xué)參數(shù)有巨大差別，過程的指標(biāo)關(guān)系不十分明確, 難以找出一個模擬目標(biāo)來表達(dá)高爐過程的特征。某些國內(nèi)企業(yè)也曾嘗試引進(jìn)國際上相對成熟的專家系統(tǒng)，但由于原料質(zhì)量波動大、工況環(huán)境差異大以及中方技術(shù)積累不足等原因?qū)е侣涞貙嵤┬Ч⒉槐M如人意。

常見問題：通過“老師傅”看火與看渣就可以高效判斷爐況，何必費(fèi)盡周折做數(shù)字化？我們嘗試過各種系統(tǒng)并不成功，數(shù)字化對我們到底有什么幫助？

中國鋼鐵企業(yè)通常以“服眾”作為管理者的評價依據(jù)，將“技術(shù)能力”與“管人能力”作為選拔管理者的重要標(biāo)準(zhǔn)。要真正推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)的管理者需要將自身積累的經(jīng)驗?zāi)Ｐ突?，并量化到日常的操作?biāo)準(zhǔn)中，并以指標(biāo)體系來推動日常工作的開展，以結(jié)果與過程的偏差為導(dǎo)向?qū)ο聦倥c員工進(jìn)行輔導(dǎo)與技能培養(yǎng)。當(dāng)管理體系缺位時，經(jīng)驗管理與直覺管理必然會阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

在生產(chǎn)工藝、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等重要環(huán)節(jié)應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)是生產(chǎn)數(shù)字化的核心要求。根據(jù)我們觀察，大量企業(yè)仍然將數(shù)字化等同于自動化與設(shè)備升級，忽視了對于自身分析能力的提升，沒有采用經(jīng)驗與數(shù)字化結(jié)合的方法，將工作“完全外包”給軟件供應(yīng)商或是咨詢公司。脫離了生產(chǎn)經(jīng)驗與關(guān)鍵管理人員能力的同步提升，鋼鐵企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終將流于形式且停滯不前。

常見問題：我們到底需要什么樣的能力來推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型？我們的高管如何轉(zhuǎn)變自己？我們的員工需要什么技能？

大量企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初期試點非常成功，但要全面推廣或取得財務(wù)和運(yùn)營績效持續(xù)穩(wěn)定改善，卻遇到了重重挑戰(zhàn)。我們將之稱為“試點陷阱”，如何跨越試點階段、全面鋪開、突破瓶頸，數(shù)字生態(tài)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵之一。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型與過去的制造管理系統(tǒng)（MES）或企業(yè)資源管理平臺（ERP）已經(jīng)大不相同，并非由單一供應(yīng)商承擔(dān)全責(zé)。鋼鐵企業(yè)都需要建立一整套的數(shù)字化生態(tài)圈合作伙伴，在不同的領(lǐng)域選擇各有優(yōu)勢的合作伙伴分階段實現(xiàn)轉(zhuǎn)型工作的推進(jìn)。

常見問題：我們到底需要什么樣的體系 、規(guī)劃和生態(tài)圈來推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

在鋼鐵數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮中，行業(yè)內(nèi)一些勇于嘗新的鋼鐵企業(yè)已經(jīng)率先行動起來了。根據(jù)麥肯錫服務(wù)鋼鐵客戶推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的豐富經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型路徑大致分為兩種，一是夯實基礎(chǔ)路徑（以國企為代表），即以信息化基礎(chǔ)為起點，系統(tǒng)搭建跨工序的數(shù)據(jù)與軟件平臺，為后續(xù)深入分析與突破做準(zhǔn)備；二是試點推廣路徑（以部分先進(jìn)民企為代表），即直接實施和應(yīng)用大數(shù)據(jù)與先進(jìn)分析，以此作為試點突破。

夯實基礎(chǔ)案例：以某知名鋼鐵集團(tuán)下屬鋼企為例，該企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)型對整體數(shù)字化進(jìn)行了系統(tǒng)性的改造提升。戰(zhàn)略上，以板材小批量定制化高端化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，通過多品種、小批量、定制化的產(chǎn)品來滿足交付周期和交付質(zhì)量日益提高的要求，提出了整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃。技術(shù)上，在原有信息自動化系統(tǒng)五級架構(gòu)的基礎(chǔ)上，借助互聯(lián)網(wǎng)和人工智能技術(shù)以及大數(shù)據(jù)技術(shù)在工業(yè)制造領(lǐng)域的應(yīng)用，以全面支撐高強(qiáng)某型號產(chǎn)品生產(chǎn)為著力點，深入落實兩化融合，開始進(jìn)行新一輪的自動化、信息化系統(tǒng)全面升級改造。具體來說，該企業(yè)從基礎(chǔ)信息系統(tǒng)開始，圍繞訂單設(shè)計系統(tǒng)、高級排程計劃與質(zhì)量管理系統(tǒng)等一體化集成打通集團(tuán)和工廠，實現(xiàn)生產(chǎn)制造全流程管理。向前走，該企業(yè)將基于其一體化數(shù)據(jù)平臺，用5 年時間利用工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)（IIoT）、機(jī)器學(xué)習(xí)、大數(shù)據(jù)、云平臺深化轉(zhuǎn)型，推動降本增效。

試點推廣案例：某民營鋼鐵企業(yè)通過三年精益轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了地區(qū)成本最低的優(yōu)秀成績，使用數(shù)字化作為精益方法與機(jī)制的深化與固化工具，從煉鋼開始打造樣板，逐步實現(xiàn)了鐵、鋼、軋、動力四大廠部的數(shù)字化用例落地見效，設(shè)立了全職的數(shù)字化團(tuán)隊與首席數(shù)字化轉(zhuǎn)型官，招募了大數(shù)據(jù)分析師，走出了一條試點到推廣的轉(zhuǎn)型道路。戰(zhàn)略上，該企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)的數(shù)字化潛力診斷，在原先多年精益運(yùn)營挖潛效益之上又識別出了巨大的數(shù)字化潛力目標(biāo)，設(shè)立了以數(shù)字化轉(zhuǎn)型深化精益運(yùn)營，支持企業(yè)成為中國建筑用鋼標(biāo)桿的戰(zhàn)略目標(biāo)。技術(shù)上，該企業(yè)選擇了轉(zhuǎn)爐提產(chǎn)與穩(wěn)定鋼坯質(zhì)量作為試點目標(biāo)，通過實施轉(zhuǎn)爐槍位歷史推優(yōu)、碳命中終點大數(shù)據(jù)預(yù)測、轉(zhuǎn)爐周期時間管理、二冷水噴嘴堵塞預(yù)警與車間業(yè)績管理系統(tǒng)五大模塊，半年時間實現(xiàn)了產(chǎn)量和一倒率的大幅提升。在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)進(jìn)一步堅定了實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的信念，并在之后的一年中實施了高爐硅穩(wěn)定預(yù)測、煤氣平衡優(yōu)化、軋鋼負(fù)差管理等超過10 個數(shù)字化用例，同步也引入了鋼坯噴碼機(jī)器人銜接煉鋼與軋鋼之間的數(shù)據(jù)跟蹤體系。向前走，該企業(yè)啟動了規(guī)劃數(shù)據(jù)管理架構(gòu)與完善整體信息系統(tǒng)的規(guī)劃，設(shè)立了三年完善整體物聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的計劃。組織上，該企業(yè)設(shè)立了全職數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊，任命了集團(tuán)副總擔(dān)任首席數(shù)字化轉(zhuǎn)型官職務(wù)，并且在2019 年開始著手建立全職大數(shù)據(jù)分析師團(tuán)隊，進(jìn)一步深化推動轉(zhuǎn)型。

在全球服務(wù)了超過100 個數(shù)字化項目的基礎(chǔ)上，麥肯錫總結(jié)了一系列幫助生產(chǎn)型企業(yè)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要素，我們建議即將推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)進(jìn)行對照查漏補(bǔ)缺，以共同推動鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：任何轉(zhuǎn)型必須優(yōu)先回答變革的意義，無論是提產(chǎn)降本還是客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型，必須在明確的數(shù)字化規(guī)劃或戰(zhàn)略中進(jìn)行清晰回答，來指導(dǎo)鋼鐵企業(yè)進(jìn)行投資決策與實施范圍節(jié)奏控制。在自下而上評估潛力的同時，應(yīng)該充分參考未來3~5年行業(yè)的變化，將重大需求與可能的技術(shù)變化考慮在內(nèi)。

技術(shù)轉(zhuǎn)型：技術(shù)服務(wù)于業(yè)務(wù)，只有明確了業(yè)務(wù)需求與轉(zhuǎn)變方向，才能確定正確的數(shù)據(jù)管理方式（服務(wù)一個廠與服務(wù)一個集團(tuán)的基礎(chǔ)架構(gòu)和硬件投資可能存在高達(dá)上億元的差異）。在缺乏業(yè)務(wù)需求之前，我們并不建議大規(guī)模投資基礎(chǔ)設(shè)施。

組織轉(zhuǎn)型：在推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，鋼鐵企業(yè)無法再依賴于傳統(tǒng)的信息部或者IT 部門來主導(dǎo)數(shù)字化的發(fā)展，無論是集中在集團(tuán)的專家團(tuán)隊還是分散在各分廠的專業(yè)工程師，通過新的激勵機(jī)制與評價機(jī)制將這部分人才系統(tǒng)規(guī)劃、招聘、培養(yǎng)與管理起來是數(shù)字化成功的秘訣。試圖將技術(shù)能力完全外包的鋼鐵企業(yè)，將再度面臨類似自動化設(shè)備無人運(yùn)維導(dǎo)致取消連鎖的困境。

變革管理：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場變革，它要求高層領(lǐng)導(dǎo)的全情投入且保證承擔(dān)風(fēng)險，使用效益倒逼而非技術(shù)推動，基于專業(yè)知識與變革管理相結(jié)合，而非單純技術(shù)應(yīng)用。對一個擁有多家鋼鐵基地的鋼鐵集團(tuán)來說，應(yīng)該考慮采用建立燈塔工廠，利用實踐進(jìn)行檢驗并展示結(jié)果。

我們結(jié)合過去三年推動兩家民營鋼企與一家地區(qū)國企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，總結(jié)出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大建議：

價值為本

任何企業(yè)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最終都要從企業(yè)業(yè)績上為客戶創(chuàng)造價值、為鋼鐵生產(chǎn)降本增效、為組織管理推動標(biāo)準(zhǔn)化、為員工降低勞動強(qiáng)度、為社會提高安全環(huán)保，以這些價值創(chuàng)造作為依據(jù)。鋼鐵企業(yè)可以從三方面思考數(shù)字化可能帶來的價值：

第一，連接客戶創(chuàng)造價值，通過將智能化平臺與客戶相連接，將能夠快速響應(yīng)客戶需求，并持續(xù)發(fā)掘客戶需求，以此來提供對應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)，傳遞、連接與增加價值。

第二，助力生產(chǎn)提效降本，通過導(dǎo)入數(shù)字化應(yīng)用和解決方案，加速推進(jìn)鋼鐵運(yùn)營轉(zhuǎn)型，增加提產(chǎn)、降本和提效的效益體現(xiàn)。

第三，以人為本發(fā)揮潛力，通過智能化自動化應(yīng)用降低勞動強(qiáng)度，以數(shù)字化應(yīng)用提高各層級對數(shù)據(jù)與分析的解讀能力，逐步涵蓋生產(chǎn)、技術(shù)、商務(wù)，提升整體團(tuán)隊的管理能力與業(yè)務(wù)能力。

精益與管理為綱

鋼鐵企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型本質(zhì)仍然是對精益理念的應(yīng)用與落地，從根本上杜絕跑冒滴漏、減少浪費(fèi)，應(yīng)用分析的方法識別波動降低，通過根因分析降低重復(fù)問題的發(fā)生。數(shù)字化則是對精益落地之后的固化與推廣。一個優(yōu)秀的鋼鐵企業(yè)在推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型中必然以精益理念來梳理業(yè)務(wù)需求，將需求轉(zhuǎn)化為模型、軟件與工具，更好地幫助員工完成工作持續(xù)改進(jìn)。

舉例：某鋼鐵企業(yè)將轉(zhuǎn)爐兩次出鋼的周期時間運(yùn)用可編程邏輯控制器（PLC）數(shù)據(jù)計算每一爐次真實時間與標(biāo)準(zhǔn)時間的差異，并通過友好的互動界面幫助員工及時錄入導(dǎo)致時間差異的根本原因，并在班組交班時進(jìn)行分析與跟進(jìn)解決，持續(xù)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理過程中的時間損失，實現(xiàn)了產(chǎn)量5% 的提升。

推動轉(zhuǎn)型需要順勢而為

鋼鐵企業(yè)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能為了數(shù)字化而推動數(shù)字化，更多時候需要結(jié)合市場與工藝需求的變化順勢而為，通過數(shù)字化工具方法提高解決問題的效率與可靠性，讓員工感受到好處，讓生產(chǎn)得到提升。

舉例：某鋼鐵企業(yè)在推動轉(zhuǎn)型的過程中遇到冬季限產(chǎn)鐵水減少的情況，必須在轉(zhuǎn)爐中大幅度提高廢鋼與鐵塊的添加比例來保證完成生產(chǎn)任務(wù)，通過口口相傳與互相交流的技術(shù)摸索時間長、代價大。轉(zhuǎn)爐車間在公司的支持下通過引入吹煉曲線復(fù)盤槍位與流量的方式對車間提供了技術(shù)幫助，并和工藝廠長一起確定了轉(zhuǎn)爐結(jié)果評定指數(shù)，讓操作工采用“打游戲”的方式來提高吹煉水平、一起復(fù)盤吹煉過程，用一個月時間完成了新的吹煉模式開發(fā)，并且固化了對吹煉數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

落地數(shù)字化需要建立生態(tài)圈

從戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、數(shù)據(jù)管理策略，到工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺與云存儲平臺的搭建，再到生產(chǎn)數(shù)字化用例的落地，鋼鐵企業(yè)不能滿足于“獨(dú)行”，而要致力于實現(xiàn)“共贏”，通過擇優(yōu)合作來構(gòu)建可持續(xù)的生態(tài)環(huán)境，并推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

舉例：某鋼企在推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，涉及第三方企業(yè)從數(shù)據(jù)存儲、生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)、單點自控、機(jī)器人等超過50 家相關(guān)方企業(yè)，真正建立了數(shù)字化生態(tài)圈，并且圍繞第三方管理的方式方法建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的管控體系以明確數(shù)據(jù)風(fēng)險、IP 風(fēng)險與能力風(fēng)險等關(guān)鍵要素。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個集業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)與變革管理于一體的綜合工程。在中國鋼鐵市場波動頻繁、大規(guī)模整合并購持續(xù)發(fā)生、環(huán)保安全壓力日趨加重的大背景下，競爭對手極有可能使用數(shù)字化手段彎道超車，因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功與否決定了鋼鐵企業(yè)能否生存下去。是否應(yīng)該轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是問題，如何轉(zhuǎn)型才是大量鋼鐵企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越！讓我們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上共勉！