供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大生產(chǎn)概念發(fā)展來的，美國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的定義是：“供應(yīng)鏈囊括了涉及生產(chǎn)與交付最終產(chǎn)品和服務(wù)的一切努力，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶，供應(yīng)鏈管理包括管理供應(yīng)與需求，原材料、備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放及庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道分銷及最終交付用戶。”近年來，“供應(yīng)鏈”對(duì)于很多企業(yè)來說是一個(gè)既熟悉又陌生的詞匯，大家都在談“向供應(yīng)鏈要效益”，但是如何做成為擺在很多企業(yè)面前的難題，甚至有些企業(yè)現(xiàn)在還對(duì)于供應(yīng)鏈一知半解，將其等同于采購或者物流。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)化的概念，涵蓋了供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商。供應(yīng)鏈的價(jià)值不言而喻，2001年世界權(quán)威的《財(cái)富》雜志就將供應(yīng)鏈管理列為本世紀(jì)最重要的四大戰(zhàn)略資源之一，隨著電子商務(wù)的興起，如何抓住大潮突破供應(yīng)鏈瓶頸，成為搶占行業(yè)制高點(diǎn)的利器。

“管中窺豹”式的供應(yīng)鏈管理

自中國加入WTO之后，中國巨大的消費(fèi)市場(chǎng)吸引了很多橡膠相關(guān)行業(yè)的國際知名企業(yè)，如固特異、米其林、卡博特等，來華擴(kuò)展業(yè)務(wù)，這給國內(nèi)的企業(yè)帶來了激烈的競(jìng)爭(zhēng)和壓力。國內(nèi)企業(yè)因此開始關(guān)注和重視供應(yīng)鏈管理并投資于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，但是很多行業(yè)企業(yè)都將注意力集中在供應(yīng)鏈的某一環(huán)節(jié)，比如采購和物流，缺乏對(duì)從上游原料供應(yīng)商、自身內(nèi)部生產(chǎn)流程、下游倉庫配送商、承運(yùn)商、零售商等多個(gè)環(huán)節(jié)的整體規(guī)劃。

目前，很多企業(yè)的采購部門主要根據(jù)價(jià)格高低來選擇供應(yīng)商，這種低價(jià)采購雖然短期內(nèi)取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益，但是后續(xù)可能出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)產(chǎn)品的檢測(cè)成本，面臨消費(fèi)者索賠甚至是流失的壓力。很多行業(yè)內(nèi)企業(yè)采購模式也暴露出一些問題，比如，采購部門和其他部門通常相互獨(dú)立、分離，缺乏協(xié)調(diào)性，這就導(dǎo)致了生產(chǎn)計(jì)劃臨時(shí)變更而產(chǎn)生的采購不足或者超量采購的情況，增加了倉儲(chǔ)和物流成本。

此外，在物流和倉儲(chǔ)方面，很多企業(yè)缺少物流管理方面的人才對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)控和協(xié)調(diào)。現(xiàn)在很多橡膠企業(yè)產(chǎn)品銷售已經(jīng)交由第三方物流公司來運(yùn)輸，除了季度性采購?fù)?，?jīng)常會(huì)出現(xiàn)“來時(shí)車不滿，走時(shí)車空空”的狀況，浪費(fèi)了物流成本。有的企業(yè)過于注重產(chǎn)量的增長，忽視了物流配套設(shè)施的建設(shè)，比如廣州某輪胎廠倉儲(chǔ)能力與產(chǎn)量嚴(yán)重失衡，大量租賃倉庫，原材料和產(chǎn)品經(jīng)常在廠區(qū)內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)，造成了倉儲(chǔ)費(fèi)用和物流成本的增加。

此外，對(duì)于大多數(shù)中小型輪胎及橡膠制品企業(yè)說，銷售區(qū)域分布廣泛，但是銷售的單位數(shù)量較小，因此很多地區(qū)不能形成整車發(fā)貨，往往采用零擔(dān)的方式，既增加了運(yùn)輸成本，也降低了到貨的及時(shí)性。

事實(shí)上，這種“管中窺豹”式管理方法只是披著“供應(yīng)鏈”外衣的粗放型管理，與供應(yīng)鏈管理的概念和初衷相悖，很多企業(yè)還沒有從生產(chǎn)主導(dǎo)的市場(chǎng)環(huán)境向顧客導(dǎo)向的市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)變，就會(huì)造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的衰弱，甚至失去原有的客戶群和市場(chǎng)。

如何破解供應(yīng)鏈難題

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的系統(tǒng)工程，而且根據(jù)各行業(yè)企業(yè)的不同狀況，將重點(diǎn)放在不同的環(huán)節(jié)。

供應(yīng)鏈以供需和價(jià)值為導(dǎo)向，企業(yè)要關(guān)注整條供應(yīng)鏈的利潤產(chǎn)出，而在此之前，要對(duì)未來發(fā)展有準(zhǔn)確定位。多、快、好、省，都很重要，但企業(yè)在其中應(yīng)有所側(cè)重。注重多，就要擴(kuò)大銷售量，增大產(chǎn)能；要快，就要減少審批環(huán)節(jié)；要好，就要注重產(chǎn)品研發(fā)；要省，就要嚴(yán)格控制成本或是打價(jià)格戰(zhàn)。

對(duì)于采購方面來說，性價(jià)比高才是最佳選擇，要在質(zhì)量和成本之間尋找平衡，保證總成本最低。簡單來說，就是從簡單的購買向"合理采購"轉(zhuǎn)變，即在合適的時(shí)間，以合適的價(jià)格，按合適的質(zhì)量，并通過合適的供應(yīng)商購買合適的原材料。

企業(yè)可以通過建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)部以及供應(yīng)鏈上的其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體，形成相對(duì)穩(wěn)定的、多層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。這樣可以根據(jù)質(zhì)量和成本等多維度選擇最合適的供應(yīng)商，通過對(duì)資金流、物流和信息流的統(tǒng)一管理，以達(dá)到采購過程中總成本和總效率的最優(yōu)匹配。

相比于傳統(tǒng)條件下采購與供應(yīng)商之間的買賣關(guān)系，供應(yīng)鏈條件下更強(qiáng)調(diào)一種雙贏的伙伴關(guān)系，制造商選擇有長期可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)商，幫助它們降低成本、改進(jìn)質(zhì)量和提高效率，以信任合作代替單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。物流是承接采購生產(chǎn)與銷售的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，也是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。行業(yè)企業(yè)要引進(jìn)專業(yè)物流人才，根據(jù)公司的實(shí)際生產(chǎn)、倉儲(chǔ)等情況合理地布局物流網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到效益最大化和成本最優(yōu)化。

目前，第三方物流公司在中國漸入佳境，成為越來越多企業(yè)的首選，他們可以根據(jù)客戶的配送請(qǐng)求，進(jìn)行有關(guān)的訂單審核、分類等處理，并根據(jù)訂單來安排貨物進(jìn)出庫，擬定配送計(jì)劃進(jìn)行配送。中國目前第三方物流發(fā)展還處在初級(jí)階段，因此在選擇物流合作商時(shí)，應(yīng)該根據(jù)公司的生產(chǎn)、倉儲(chǔ)情況，充分考慮物流的服務(wù)范圍、地域覆蓋、核心能力等因素，將公司物流全部外包，借助專業(yè)的力量將物流管理延伸到上游的供應(yīng)商、下級(jí)代理商以及其二級(jí)網(wǎng)絡(luò)，使物流能夠滿足公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)企業(yè)也能將更多的精力放在產(chǎn)品研發(fā)以及提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上。

電子商務(wù)下的供應(yīng)鏈管理

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，電子商務(wù)的興起引發(fā)了企業(yè)營銷、管理、生產(chǎn)以及物流方式的深刻變革，也給供應(yīng)鏈管理帶來了一些創(chuàng)新，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理（e-SCM）成為一個(gè)新興領(lǐng)域，利用互聯(lián)網(wǎng)的快捷、不受地域限制的優(yōu)勢(shì)，讓供應(yīng)鏈管理變得更加科學(xué)和高效。

國外許多大公司已經(jīng)擁有自己的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理體系，如Dell、GM、Ford等，也出現(xiàn)了像Manugistics、AgileSoftware等專門提供電子商務(wù)供應(yīng)鏈解決方案的公司，國內(nèi)也有一部分知名企業(yè)如海爾、華為等在積極進(jìn)行基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的探索。

海爾集團(tuán)CEO曾說，供應(yīng)鏈管理最重要的理念就是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力。海爾在全方位優(yōu)化管理法（OEC管理）的基礎(chǔ)上，建立起物流、商流、資金流三個(gè)訂單處理體系，完成了連接海內(nèi)外、貫通采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等企業(yè)所有方面的計(jì)算機(jī)信息化管理系統(tǒng)工程，實(shí)現(xiàn)制造商與消費(fèi)者需求的零距離。海爾采用三個(gè)JIT（JustInTime）即JIT采購、JIT送料、JIT配送。海爾每年超過1.5億元的采購額全部采用以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購，公開招標(biāo)，網(wǎng)上支付，整個(gè)采購過程全程透明，可實(shí)時(shí)跟蹤。

海爾的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和世界各地的供貨商聯(lián)網(wǎng)，可以從網(wǎng)上查看本企業(yè)在海爾供貨的庫存、付賬情況，可以按照合同額自動(dòng)補(bǔ)料，最大限度地縮短了采購周期。配送整合后，物流部門可以根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，根據(jù)看板管理實(shí)施4H（4小時(shí)）送料到工位制度，使庫存面積減少了三分之二，庫存資金減少了一半。在儲(chǔ)運(yùn)方面，建立全國配送網(wǎng)絡(luò)，在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)，全國4天以內(nèi)到位。海爾的供應(yīng)鏈管理使得呆滯物資降低了90%，倉庫面積減少了20萬平方米，庫存資金減少63%，實(shí)現(xiàn)了總供應(yīng)鏈成本最優(yōu)。

海爾的模式為制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈管理開了一個(gè)好頭。各行業(yè)企業(yè)可以建立自己的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，將需求預(yù)測(cè)、原材料供應(yīng)信息、生產(chǎn)狀況、物流倉儲(chǔ)情況等數(shù)據(jù)和情況進(jìn)行錄入，方便供應(yīng)鏈各個(gè)部門都可以及時(shí)掌握信息，調(diào)整運(yùn)營方向。在這個(gè)時(shí)代大潮下，行業(yè)企業(yè)能夠?qū)⒐?yīng)鏈管理做到游刃有余，充分壓縮供應(yīng)鏈過程中不必要的損耗，“向供應(yīng)鏈要效益”就會(huì)帶動(dòng)企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)良性循環(huán)。

來源：E行網(wǎng)

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