考核KPI和安全存量管理只是控制庫存的兩種手段，這兩個方法對傳統(tǒng)企業(yè)而言也許真的夠了，因為其粗狂的批量進出模式。但對于以精細化的單個用戶為目標的電商而言，永遠不夠。真正的利器在于以日常數(shù)據(jù)為導向的周轉(zhuǎn)率和動銷率。兩者區(qū)別：比如某SKU利潤是100元，一年周轉(zhuǎn)12次，年利潤是1200元；年周轉(zhuǎn)4次，年利潤是400元。所以周轉(zhuǎn)率是關(guān)注某SKU價值高低。具體關(guān)注的是“點”的管控。而動銷率是關(guān)注整個倉儲品類動態(tài)。屬于“面”的管控。銷動品種數(shù)越多，表示品類管理和策劃越成功，倉儲利用價值越高。

1、妥投率90%以上。

2、物流總成本12%內(nèi)。

3、商品周轉(zhuǎn)天數(shù)低于45天。

4、發(fā)貨錯誤率十萬分之二內(nèi)。

5、物流及時率85%以上。

6、客戶對物流層面的投訴率低于2%。

7、商品動銷率高于85%、低于98%。

8、物流整段商品破損率低于千分之三。

不能承受20公斤以上外力的擠壓和撞擊之商品破損率在千分之三內(nèi)；能承受之商品破損率需控制在萬分之二內(nèi)。

1、倉儲管理成本：包括卸貨費、QC費用、條碼費、入庫檢核上架費、儲位費、批量退庫費、盤點費等；

2、訂單處理成本：包括分揀、配單、打包、指派、交接、RMA費，以及耗材費用；

3、配送成本：包括干線物流費和分區(qū)配送費；

4、系統(tǒng)使用費、固定資產(chǎn)和裝修費的分攤。

1、發(fā)展一位新客戶的成本是挽留一個老客戶的3-10倍。

2、客戶忠誠度下降5%，企業(yè)利潤下降25%。

3、向新客戶推銷產(chǎn)品成功率是15%，向老客戶推銷產(chǎn)品成功率50%。

4、如果將每年的客戶保持率增加5%，利潤將達25%-85%。

5、60%的新客戶來自老客戶推薦。

6、20%的客戶帶來80%的利潤！

1、權(quán)重最大的是及時率。內(nèi)：從訂單到達后臺開始到包裹快遞分流完成限時3小時；外：根據(jù)配送區(qū)域限時。

2、貨損貨差是操作層面和管理層面最直觀KPI。

3、物流成本占比客單價因品類不同占比不同，超過18%的，不適合網(wǎng)上零售。

4、返款及時率、動銷率、周轉(zhuǎn)率是物流管理層水平體現(xiàn)。

唯品會過去三年倉儲物流費用分別為61萬美元、580.9萬美元、4547.8萬美元,占總營收比例21.8%、17.8%、20%;庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)分別114天、56天、77天;倉儲物流是唯品會運營開支的大頭,大概維持在20%左右,未來能否盈利很大程度要看這項費用能不能降下來。

配貨能播種的絕不摘果，能讓摘果轉(zhuǎn)化播種的一定要盡力轉(zhuǎn)，因為播種法之效率永遠高于摘果法。

1、播種法適合200SKU內(nèi)的企業(yè)，超200建議摘果。

2、要想提高效率摘果的同時先想辦法播種，播種同時先摘果。

3、無論播種還是摘果，都要以動銷率和周轉(zhuǎn)率為前提，否則都是假效率。

1、有分倉自建才有意義。有了分倉訂單密度可增加3倍。

2、自建請人是增值的、買車是貶值的。所以租車自建每單成本低于順豐、高于四通一達、與宅急送持平。該模式目前最理想。

3、自建的重復購買率增長5.8%。

4、魚比熊掌易得。

這幾條線暗藏推動和拉動物流的科學依據(jù)。

1、庫位計劃隨采購計劃而計劃、非商品到來見縫插針。

2、商品在等待打包而非打包人員在等待商品配貨。這也是測算你人員配置是否合理的一條界線。

3、商家在跟蹤配送訂單、而非快遞公司在反饋。

4、商品從沒走過回頭路。

5、每季度2人辭職。

1、根據(jù)坪效原理倉庫多少平方承受多少單量，峰值3.5倍。

2、沒有引入RFID（射頻技術(shù)）的倉儲人均基本負荷訂單是60單，峰值是2倍。

3、再好的管理也會被灰塵所淹沒，管理從灰塵開始一葉知秋，無論老板還是用戶。

4、平均每單人力成本1.66元，倉儲成本0.66元，包裝成本1.26元。

亞馬遜去年花費約46億美元建設了17個物流中心,龐大的開支使其利潤率下滑2.3%.但亞馬遜通過向第三方商家提供倉儲和配送服務,并抽取傭金的方式獲得了相當可觀的利潤來源,去年第四季度便已借助該業(yè)務實現(xiàn)0.38美元的每股收益?？咳蜃钕冗M的倉儲庫房管理系統(tǒng)經(jīng)過周密計算來實現(xiàn)庫存精密化管理，平均每張訂單節(jié)約3分鐘時間，整個運營效率也就提高了3-4倍！亞馬遜NB。3年內(nèi)京東物流丶凡客物流丶好樂買物流等電商自建物流同樣會開始盈利。

從訂單分流同步到后臺開始到貨物打包完成交付到包裹分流區(qū)結(jié)束。行業(yè)平均每單出庫速度為23分鐘。

1、每單配送費占客單價6%是標準，否則總物流成本必會高出12%。

2、配送成本高于6%，快遞公司必須更換。

3、順豐每單的快遞費32元丶宅急送28元丶四通一達18元丶區(qū)域快遞15元丶分倉周邊半徑70公里自建物流27元。

4、配送速度態(tài)度 準度決定客戶體驗良差的75%。

1、平面?zhèn)}6-7毛是標準，立體倉9毛。

2、倉儲離市中心60公里內(nèi)合理。

3、商品動銷率85%是標準，動銷率高低決定存放價值。

4、立體貨架利用了倉儲價值的75%，平面貨架63%，托盤46%，操作區(qū)23%。操作區(qū)越多越大倉儲價值越低，貨架區(qū)越大價值越高。

5、倉儲面積只做3年利用預算。

中國農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)適合搞貨到付款嗎？即使郵政能到，這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村的郵遞員67%會要求用戶自提。84%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村用戶對物流時效和態(tài)度進行投訴和差評。導致23%的退貨率發(fā)生。于是來回物流成本耗去，商品傷痕。

當今電商在談到物流規(guī)模時都會堆出一個嚇人的面積數(shù)字,其實規(guī)模大未必證明你管理卓越運營高效,相反會暴露計劃不科學,庫存不合理,流程不暢,周轉(zhuǎn)率低等問題,聰明的決策者應關(guān)注效率和效益…物流中心盲目追求規(guī)模大與女人追求胸大其實是一個道理,那就是虛榮。真正電商物流追求的精髓在于既能滿足二八原則下的銷量最大化，又能控制八二原則下的庫存最小化 。

今日京東招商總監(jiān)劉斌在某活動中表示京東未來SCM體系和7個核心城市10萬平米大倉,將全部自有,自動化達70%。配送:2011年隊伍2萬,2012年將達4萬,未來覆蓋全國三級城市,中郵能送的地方,京東就能送到。供應鏈服務全程模塊化點餐式服務。如果是這樣：2萬人的配送隊伍，一人4000每月就是8000萬，外加社保，油耗，硬損每月這些流動成本超2億，還不算倉庫維護，場地租金和軟件成本，加起來又是2億，按現(xiàn)在600億的規(guī)模估算商品毛利20% 每月也就10億毛利，40%要支付物流成本。

電商物流往往與快遞公司簽訂合同時都會注重細節(jié).比如：延誤賠償方面：派送延誤一天扣該單運費20%；延誤2天扣50%，延誤3天或者以上全免運費。但是真正財務月結(jié)對賬時：這些延誤扣運費和破損賠償?shù)忍幜P就沒有跟到位，導致電商無故被快遞吃了冤枉錢。

其實當當唯品們挺罪魁禍首的。一些好好的，本來升值潛能不錯的落地配公司，被他們5-8元/票綁架了。這個價格只能為配而配，為送而送。根本沒有時間和精力去研究怎樣配好，怎樣送好，怎樣為電商爭取面對面交付的附加值。目前他們都是這么干的：

1、協(xié)議不協(xié)：剛簽的協(xié)議下個月可以撕毀重降價。不配合，立刻再扶持一個新的公司。

2、配送步步進逼：從隔日配到次日配，到當日配，再到限時配，價格上漲幅度以“毛”為單位。

3、接貨越走越近：從發(fā)物流到倉，本市庫提，到跨省提。

4、體驗要求：上門退丶上門換丶三試取一。

5、KPI數(shù)據(jù)考核步步逼迫提升服務。

6、先保證金后取貨。

7、先預付貨款后發(fā)貨。

8、配送勞務費經(jīng)常性延期支付。

9、誰敢先說就是想帶頭造反，立刻往死里整。

08年我代表某電商對圓通肇慶站點進行收購。當時該站點7萬元四處找人買。去年有人開價300萬也沒買到。為什么一個快遞站點3年來能升43倍？是因為我們電商的發(fā)展把他們推動了。他們本來只有十歲的年齡，突然間推到二十歲讓他結(jié)婚。于是只有十歲的身體要承受婚姻的壓力。這就是我們目前物流形態(tài)：畸形。

做標準化商品的電商即使返點高達10%，這10%也不夠填補物流的黑洞。該黑洞指：重復稅收，高額路罰，昂貴路橋，精細最后一公里。所以標準化商品的出路只有靠規(guī)模，規(guī)模只有靠燒錢，燒錢只有靠不成功則成仁的決心，不成功則成仁的決心只有靠狠心。B2C大多覆蓋的是零售業(yè)，零售業(yè)利潤率較低，減少了中間渠道的電商亦是如此。利潤偏低，到底有多低呢？

以下一些數(shù)據(jù)僅供參考

1. 大家電的毛利率<=5% 

2. 電腦毛利率6%-7% 

3. 服裝毛利率50% 

4. 鞋毛利率20% 。

1、成本標準：總倉儲配送成本是營銷額的18%內(nèi)。

2、發(fā)貨錯誤率，十萬分之五。

3、配送延誤率: 通過T+3的反饋統(tǒng)計，配送延誤率控制在萬分之二單內(nèi)。

4、庫存準確率，十萬分之五，也就是說在倉庫中十萬件貨只有5件是帳物不符的。

5、揀貨效率，一分鐘5件。即一件的揀貨時間為12秒。

1、以倉位碼為中心：通過不走回頭路之規(guī)則提高貨取補放速度；

2、以條碼為主線：至少進行兩環(huán)節(jié)的識別復核；

3、以準確率為目標，分區(qū)“責任田”管制模式，實現(xiàn)日整理整頓和日異動商品的盤存；

4、環(huán)節(jié)量化為依據(jù)：寧可不斷試錯也要量出每環(huán)節(jié)的作業(yè)成本，一定要實現(xiàn)多勞多得，不平均主義。

5、以流水線作業(yè)為打包帶，實現(xiàn)無間隙，無停頓的勞動力利用率。

1、庫存管理就是倉儲管理；

2、庫存管理是倉庫或者采購的事情；

3、庫存控制就是犧牲交貨、導致生產(chǎn)線停產(chǎn)；

4、上了ERP就能夠提高及時交貨率，降低庫存；

5、VMI（供應商管理庫存）是“羊毛出在羊身上”；

6、追求零庫存；

7、供應鏈就等于倉庫+采購。

長*寬*高/6000本來是國際航協(xié)規(guī)定的，但我們的快遞公司卻經(jīng)常用于汽運。信不信由你：不要說除以7000，除以8000他們也愿意干。

有的快遞公司可以開出3-5%的代收費率。意味著：這公開的變相的高利貸是合法的。2%是目前黑市高利貸的息率。想想：電商只是通過快遞本該付承的本職收取自己的貨款，卻接受著比黑市更高息率的壓榨。其實：很多區(qū)域快遞早已是免代收費率的。

電商借用第三方配送，配送成本是營業(yè)額的8-10%是合理范圍;電商用加盟快遞做站點（只收件不派件）模式，配送成本占比為6-7%;電商以分倉+干線物流+落地配模式，配送成本同樣需要5-7%；而做物流的企業(yè)做電商，配送成本最低能達到：3-4%。所以電商配送成本提升的空間還很大，關(guān)鍵在于單量和你所擁有的資源。

來源：內(nèi)蒙電商

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