蒂森克虜伯集團(tuán)現(xiàn)任董事會(huì)主席海里希•赫辛根博士(Heinrich Hiesinger)是一個(gè)狠角色。1992年，他離開德國慕尼黑應(yīng)用技術(shù)大學(xué)助教的職位加入西門子，2007年成為董事會(huì)董事，2008年被任命為西門子工業(yè)部首席執(zhí)行官。2010年，他加入蒂森克虜伯集團(tuán)董事會(huì)，主持集團(tuán)的轉(zhuǎn)型和改革，短短三年就讓這家德國鋼鐵巨頭扭虧為盈。

　　今年54歲的赫辛根一頭白發(fā)修剪得精干利落，正如他回答提問的風(fēng)格：邏輯清晰，切中要害。即便有著非常緊湊的時(shí)間表，赫辛根依然堅(jiān)持閱讀每一封員工發(fā)給CEO@thyssenkrupp的郵件。“位置越高，就越會(huì)在有限的時(shí)間里處理許多事。”赫辛根笑談，“比如從德國到中國的航班上可以有十幾個(gè)小時(shí)看郵件。”

　　在這樣的行事風(fēng)格下，他領(lǐng)導(dǎo)著蒂森克虜伯進(jìn)行全球戰(zhàn)略調(diào)整。

　　戰(zhàn)略調(diào)整

　　蒂森克虜伯的轉(zhuǎn)型可以追溯到2008年金融危機(jī)前。當(dāng)時(shí)，蒂森克虜伯敏銳地意識到，隨著材料技術(shù)進(jìn)步，以及新興市場將在未來二三十年內(nèi)完成城鎮(zhèn)化，人們需要比鋼鐵更輕、也更結(jié)實(shí)的新型材料，未來對鋼鐵的需求將逐步縮減。鑒于此，蒂森克虜伯開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，縮減鋼鐵業(yè)務(wù)單元，擴(kuò)展材料、機(jī)械零部件等領(lǐng)域。而當(dāng)時(shí)，鋼鐵市場依然興盛，尤其在中國。2011年，蒂森克虜伯出售了四分之一的業(yè)務(wù)，目前，鋼鐵業(yè)務(wù)只占到其整體業(yè)務(wù)的30%。

　　赫辛根深信，技術(shù)技能、工程上的支持以及創(chuàng)新能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵，機(jī)械零部件業(yè)務(wù)是未來更有潛力的業(yè)務(wù)之一。這也是為什么蒂森克虜伯在常州開設(shè)發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)(常州)有限公司的原因。此外，“電梯技術(shù)業(yè)務(wù)、工業(yè)解決方案業(yè)務(wù)都非常有發(fā)展?jié)撃堋９I(yè)解決方案中，蒂森克虜伯會(huì)為例如水泥廠、化肥廠打造完整的解決方案，更加高效地設(shè)計(jì)工廠。”赫辛根表示。

　　除了調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，蒂森克虜伯還制定了宏大的成本削減計(jì)劃。2012年赫辛根宣布，集團(tuán)期望在2013年到2015年這3年降低成本23億歐元。

　　事實(shí)上，他做到了。

　　2013年，蒂森克虜伯削減成本6億歐元，2014年前9個(gè)月已經(jīng)削減了7.5億歐元，2015年的目標(biāo)是8.5億歐元。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，蒂森克虜伯削減了35%的職能部門，總部的員工數(shù)量也減少了20%。董事會(huì)只有4人，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)崗位也精簡了一半。各個(gè)業(yè)務(wù)單元都啟動(dòng)了降低成本的項(xiàng)目。而過去3年中，蒂森克虜伯對研發(fā)的投入增加了38%。

　　這樣的改革并不容易，尤其赫辛根還是個(gè)“外來者”。但赫辛根并不這樣看：“正因?yàn)槲沂峭鈦碚?，改革才顯得更容易，因?yàn)闆]有人會(huì)覺得我對哪個(gè)部門或?qū)蛹売惺H。”

　　3年過去了，蒂森克虜伯所有的業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)模塊全部實(shí)現(xiàn)盈利。過去的3個(gè)月中，連本來虧損的巴西鋼廠也轉(zhuǎn)虧為盈。2014財(cái)年前九個(gè)月，蒂森克虜伯實(shí)現(xiàn)凈利潤2.43億歐元，而去年同期則凈虧損5.27億歐元。2014年8月，蒂森克虜伯董事會(huì)小幅調(diào)高了2013/2014財(cái)年的業(yè)績預(yù)期：調(diào)整后息稅前利潤預(yù)期較去年增長一倍(去年同期為5.86億歐元)。

　　對蒂森克虜伯而言，轉(zhuǎn)型的步伐不會(huì)停止。“在現(xiàn)在這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界，沒有人能把所有的預(yù)定目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，但我覺得我們一路走來還是取得了非常大的進(jìn)步。我們還將加快轉(zhuǎn)型，將蒂森克虜伯由一家鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型成一家多元化的工程和工業(yè)集團(tuán)。”赫辛根說，“市場一直在變，技術(shù)也一直在變，改革永遠(yuǎn)沒有結(jié)束的一天。”

　　在中國加速擴(kuò)張

　　蒂森克虜伯共有六大業(yè)務(wù)單元，其中五大業(yè)務(wù)單元目前已在中國市場開展業(yè)務(wù)。過去的三個(gè)財(cái)年，蒂森克虜伯已經(jīng)在華投資超過4億歐元用于興建生產(chǎn)基地，2013/14財(cái)年，其在中國區(qū)總銷售額預(yù)計(jì)將達(dá)25億歐元，較上年增長16%。目前，蒂森克虜伯在中國擁有二十多家生產(chǎn)基地，中國已經(jīng)成為除德國本土以外最重要的戰(zhàn)略市場之一。

　　在中國的業(yè)務(wù)中，有兩大業(yè)務(wù)單元是投資重點(diǎn)：電梯技術(shù)業(yè)務(wù)單元和機(jī)械零部件業(yè)務(wù)單元。在投入中國的4億多歐元中，超過3億是投給機(jī)械零部件的，主要是汽車零部件。僅過去兩年，蒂森克虜伯有5家機(jī)械零部件新廠先后投產(chǎn)，投資額約3.4億歐元。

　　11月4日，蒂森克虜伯發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)(常州)有限公司正式開業(yè)。這家位于江蘇省的發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)生產(chǎn)基地投資4000萬歐元，將為中國汽車市場生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)缸蓋罩蓋模塊總成，預(yù)計(jì)年產(chǎn)量100萬套，員工達(dá)200人，主要服務(wù)上海大眾、上海通用等位于滬寧杭經(jīng)濟(jì)圈的汽車企業(yè)。其與上海大眾合作研發(fā)的完整的缸蓋罩蓋總成是一種創(chuàng)新產(chǎn)品，模塊可以直接安裝在發(fā)動(dòng)機(jī)組上，省去了其他的裝配步驟。它的重量也比原先的產(chǎn)品減輕了30%，降低了油耗。

　　這是蒂森克虜伯在中國的第11家機(jī)械零部件工廠，也是第8家汽車零部件工廠。此外，蒂森克虜伯在中國還設(shè)有一家鋼板涂層工廠。

　　赫辛根覺得，鋼鐵業(yè)務(wù)方面，蒂森克虜伯在中國業(yè)務(wù)的發(fā)展起點(diǎn)要比在其他地方都好，因?yàn)榈偕颂敳谥袊鴽]有使用以傳統(tǒng)生產(chǎn)方法生產(chǎn)的鋼廠。“我們和鞍鋼有一個(gè)合資企業(yè)，主要是生產(chǎn)高質(zhì)量的鋼材料、汽車零部件和汽車用高質(zhì)鋼材。在中國其實(shí)和歐洲或其他地方不一樣，我們更關(guān)心的是如何不斷獲得增長，如何不斷加大投資。”赫辛根說。

　　蒂森克虜伯選擇在常州設(shè)廠，這一動(dòng)作也與常州發(fā)展定位一拍即合。當(dāng)前常州正在著力推進(jìn)汽車及零部件、太陽能光伏、碳材料、通用航空、智能數(shù)控和機(jī)器人等“十大產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)，僅汽車及零部件產(chǎn)業(yè)，常州已集聚了近200家企業(yè)。“我們還在舉全市之力引進(jìn)汽車整車和關(guān)鍵零部件制造項(xiàng)目，努力突破一批總投資超100億元、超10億美元的大項(xiàng)目。”常州市副市長費(fèi)高云說。

　　而這樣的投資布局，無疑是契合了中國汽車市場的潛力。2000年以來，中國汽車市場增長了20倍，2013年新車銷量超過1600萬輛，大約相當(dāng)于全球汽車市場的五分之一。“在中國，每千人擁有100輛汽車，在德國每千人擁有500輛車，在美國這個(gè)密度更是高達(dá)每千人800輛車。就算在工業(yè)4.0之下會(huì)有新的使用汽車的模式和商業(yè)模式出現(xiàn)，比如CartoGo,但我們還是可以看到增長的機(jī)會(huì)。”赫辛根對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，“我本人對于中國市場的增長非常樂觀，雖然在一些大城市，號碼限行或是車牌限制使得汽車總量受限，但中國實(shí)在太大了，還有很多其他的城市汽車保有量增速可觀。至少到2020年，中國汽車市場還將處于黃金增長期。”

　　工業(yè)4.0之下

　　當(dāng)下工業(yè)企業(yè)最熱的概念，無疑是工業(yè)4.0。在赫辛根看來，工業(yè)4.0的一個(gè)最重要的關(guān)注點(diǎn)是不斷提高生產(chǎn)效率。除了在傳統(tǒng)方面要降低工業(yè)生產(chǎn)成本外，工業(yè)4.0更多地關(guān)注如何更有效地使用各種資源和原材料。蒂森克虜伯在全球各個(gè)生產(chǎn)設(shè)施和工廠中在做了嘗試性的工作和測試，希望理解未來工業(yè)4.0可以帶來的機(jī)會(huì)。“舉個(gè)例子，我們正在推動(dòng)工業(yè)4.0的行業(yè)其實(shí)是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)——鋼鐵制造，主要針對下游的鋼鐵制造，中型鋼板等。客戶通過一個(gè)電子系統(tǒng)下訂單，這個(gè)系統(tǒng)就可以告訴我們，他們需要什么鋼材、怎樣生產(chǎn)。這樣的數(shù)據(jù)會(huì)馬上傳送到生產(chǎn)公司。生產(chǎn)時(shí)的相關(guān)信息和數(shù)據(jù)被錄入到我們SAP系統(tǒng)中。整個(gè)生產(chǎn)過程中，客戶可以實(shí)時(shí)了解這些待生產(chǎn)的產(chǎn)品狀況，所有鋼板的待產(chǎn)情況。同時(shí)，也可以更改一些序列，或者是一些生產(chǎn)要求。只要在我們付諸生產(chǎn)前的8小時(shí)告訴我們，就可以做出更改。這在德國的一家鋼鐵生產(chǎn)廠已經(jīng)開始使用。”赫辛根說。

　　在他看來，工業(yè)4.0的一大好處是可以將全自動(dòng)的生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)與客戶緊密聯(lián)系，甚至可以緊密聯(lián)系供應(yīng)商，前提是高自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)施。

　　另外一個(gè)顯著的好處是降低成本。如果通過自動(dòng)化把這種工業(yè)4.0的理論用到大規(guī)模的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，所節(jié)約的成本可以達(dá)到幾億歐元。

　　中國的工業(yè)制造業(yè)一直在追逐著歐洲步伐。在即將到來的工業(yè)4.0時(shí)代，中國的工業(yè)企業(yè)應(yīng)該做出哪些努力?在赫辛根看來，工業(yè)4.0是一個(gè)革命，不可一蹴而就。首先要升級傳統(tǒng)的制造工業(yè)，然后再慢慢上升到工業(yè)4.0。

　　“我們在常州的這家工廠自動(dòng)化水平非常高，這就是向工業(yè)4.0邁出的第一步，如果沒有這樣的自動(dòng)化設(shè)施，是不可能實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0的。因此，全自動(dòng)化可以說是邁向工業(yè)4.0的一個(gè)前提條件。”赫辛根說。

　　不過，赫辛根也表示，對于實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0的時(shí)間表不能過于樂觀。“工業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化用了大概20年時(shí)間，如果要讓工業(yè)4.0這個(gè)概念全面鋪開，至少需要10年。”赫辛根說。

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