看資金密集型的鋼企如何“大逆轉(zhuǎn)”？

2015-03-03 09:09:26來源：作者：

導讀：2013年底，河北鋼鐵集團新班子就任時，河鋼的子、分公司普遍存在依賴銀行“輸血”維持運轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，企業(yè)附加成本過高，盈利能力低下。新班子當機立斷，提出2014年不新增一分錢貸款，通過剔除產(chǎn)業(yè)鏈上一切不合理附加成本和隱形費用，加快建立面向市場的低費用支撐高效生產(chǎn)經(jīng)營模式，還原鋼鐵主業(yè)的先進性!

　　2014年，是中國鋼鐵工業(yè)資金極為緊張的一年，出現(xiàn)了鋼企破產(chǎn)和流動資金枯竭的現(xiàn)象。銀行抽貸、斷貸，作為資金密集型的鋼企，如何在低資金保障的情況下生存?

　　2013年底，河北鋼鐵集團新班子就任時，河鋼的子、分公司普遍存在依賴銀行“輸血”維持運轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，企業(yè)附加成本過高，盈利能力低下。新班子當機立斷，提出2014年不新增一分錢貸款，通過剔除產(chǎn)業(yè)鏈上一切不合理附加成本和隱形費用，加快建立面向市場的低費用支撐高效生產(chǎn)經(jīng)營模式，還原鋼鐵主業(yè)的先進性!

　　到2014年底，河鋼這一目標實現(xiàn)了!而且還償還了30億元貸款，全年同比減少貸款規(guī)模270億元!

　　環(huán)境倒逼停止新增貸款

　　“當前，鋼鐵行業(yè)的困境，市場問題僅僅是表象，導致企業(yè)積重難返、陷入困境的根本原因在于企業(yè)自身，是我們的工作沒有做到位。”這是河鋼董事長于勇常說的一句話。

　　精準把握，以理服人。

　　2014年初，于勇為河鋼干部職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工、財務費用四大基本要素，河鋼附加成本，即與生產(chǎn)經(jīng)營沒有直接關(guān)系的非生產(chǎn)性開支，在總成本中占比20%，按當時總成本計算，噸鋼非生產(chǎn)性開支高達700元!一年下來就是近300億元!這是一個驚人的數(shù)字，也意味著驚人的潛力!

　　以此為依據(jù)，河鋼領(lǐng)導層果斷明確了“融資規(guī)模不增加、負債水平不上升、財務費用不升高”的剛性原則，繼而形成了2014年的整體戰(zhàn)略：以資金管理為中心，以全面扭虧為目標，以改革創(chuàng)新為手段，堅決打贏2014年生產(chǎn)經(jīng)營攻堅戰(zhàn)。

　　河鋼首先提出全年資金管理剛性目標：不僅一分錢貸款不增加，還要大幅降低貸款規(guī)模!為此，集團對子、分公司實行一企一策的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，強化現(xiàn)金流與工資總額控制，將員工工資總額和管理人員薪酬與效益目標“雙掛鉤”，季度動態(tài)考核與年度考核相結(jié)合———“完不成績效任務，全員收入都會直接受到影響”。以極其嚴酷的資金管控大環(huán)境，形成了資金費用控制的高壓線和推動力。

　　“市場好的時候，企業(yè)高盈利完全可以對沖高負債的風險。但是高盈利期已經(jīng)結(jié)束，在低資金保障的條件下，要實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，就必須徹底擺脫長期以來對銀行‘輸血’的依賴。”河鋼管理創(chuàng)新部總經(jīng)理李毅仁說。

　　據(jù)河鋼財務部代總經(jīng)理胡志剛介紹，從2008年至2013年，河鋼新增貸款1300多億元，財務成本居高不下。“過去各子、分公司熱衷于投項目，現(xiàn)在我們已經(jīng)擁有了多條一流生產(chǎn)線，發(fā)揮高端產(chǎn)線的裝備優(yōu)勢，才是關(guān)鍵。”

　　據(jù)統(tǒng)計，2014年，河鋼通過建立低成本支撐的生產(chǎn)經(jīng)營組織方式，大幅削減附加成本，挖潛增效達276億元，完全彌補了停止貸款帶來的資金缺口。

　　全鏈管理堵住流通漏洞

　　從2014年開始，河鋼將管理的觸角延伸至整個產(chǎn)業(yè)鏈條，以“全產(chǎn)業(yè)鏈條管理”理念，緊緊盯住銷售、采購、輔料備件供應、倉儲、物流等過去被忽視的流通環(huán)節(jié)。

　　把流通環(huán)節(jié)費用流失點匯成剝離附加成本的潛力源。宣鋼公司大力推進廠廠、廠礦直采直供，推進備品備件、材料零庫存，412個合金、耐材以及備品備件供應環(huán)節(jié)的貿(mào)易商、中間商被100%取消，僅2014年第一季度合金耐材爐料采購費用就降低1719.31萬元;唐鋼公司在實行零庫存網(wǎng)上備件超市的基礎(chǔ)上，升級打造備品備件專業(yè)化管控平臺，投資開發(fā)的“物聯(lián)寶”作為新一代網(wǎng)絡技術(shù)和信息化的高度集成和綜合運用，在更大的空間和平臺上充分利用社會資源，擴大零庫存范圍，大幅降低了資金占用。

　　采購、銷售環(huán)節(jié)的中間貿(mào)易商被有效清理。河鋼采購系統(tǒng)2014年不斷優(yōu)化完善以戰(zhàn)略伙伴為主體的供應商體系，大部分貿(mào)易商被淘汰，一批具有良好直供資質(zhì)的供應商被引進，統(tǒng)采和自采直供比例分別達到99%和98.09%;銷售系統(tǒng)強化戰(zhàn)略銷售、重點用戶銷售和直供直銷，銷售總公司與49家大用戶實現(xiàn)戰(zhàn)略合作。2014年，河鋼營銷系統(tǒng)共淘汰流通環(huán)節(jié)中間商1310個，降費用近6億元。

　　減少物流環(huán)節(jié)的效益流失成為流通環(huán)節(jié)剝離附加成本的重中之重。2014年初，河鋼礦業(yè)公司針對司家營鐵礦預算中每年1.2億元的剝巖土外運費用，創(chuàng)新思路，采用去往曹妃甸拉運鐵精粉的外部車輛順便“捎腳”方式，實現(xiàn)不付費外運，巧妙利用外部運力卸掉了這個附加在成本上的“大包袱”。

　　河鋼還針對零庫存后空閑下來的庫房資源，開辟為社會客戶代儲代運業(yè)務以及代理鐵路請批車業(yè)務等，實現(xiàn)了創(chuàng)新創(chuàng)效;將豐富的社會資源變成有效削減社會附加成本的有益嘗試———利用現(xiàn)在城市交通路網(wǎng)發(fā)達的優(yōu)勢，實施城市公交班車化改革，讓城市公交在特定時間內(nèi)為企業(yè)專門服務。

　　過緊日子大力削減附加成本

　　“通過對標浦項、新日鐵等先進企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)河鋼的附加成本高、財務費用高、外委費用多。”胡志剛說。
　　高增長時代，很多鋼企都把相對艱苦的崗位給外用工干，把臟活、累活給外來單位做，一些檢修維護也包給外來的公司，每年支出相當一部分費用。

　　“本身虧損，靠銀行過日子，還雇了那么多人來干活兒，那怎么行?”于勇說，“必須改變這種懶人思維、習慣性思維。”

　　由于從河鋼總部卡住了各子、分公司的貸款通道，他們紛紛進行了改革。主要措施如下：

　　一是強力削減附加成本和非生產(chǎn)性開支。大力削減四大基本要素之外的一切費用支出成為重要保證措施，各單位紛紛將費用指標壓縮到最低，無論是占比例較大的輔料、備品備件費用、人工費用，還是日常辦公費、差旅費、招待費等，全部納入目標管控。各單位將可控費用預算歸零管理，實現(xiàn)了成本費用大幅降低。

　　另外，辦公用車集中管控、設(shè)備管理信息化等諸多創(chuàng)新手段得以實施。嚴格的預算費用管控，悄然推動了生產(chǎn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

　　在嚴控費用支出的同時，河鋼還不斷優(yōu)化調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本。借助整合優(yōu)勢，發(fā)揮境外融資平臺和財務公司的作用，各子、分公司大力壓減融資總量，節(jié)省財務費用，國貿(mào)公司進出口貿(mào)易融資平臺實現(xiàn)低成本融資，財務公司通過集中資金運營實現(xiàn)存量資金創(chuàng)效，2014年共降低財務成本25億元。

　　二是清理“三外”。所謂“三外”，指外委、外雇、外包，于勇將其稱為“一個已經(jīng)十分困難的家庭，還在花高價雇保姆。在生產(chǎn)效率偏低的情況下，依然采用大量外委、外雇，這是高盈利期形成的‘富貴病’。這樣的‘富貴病’不解決，企業(yè)就無法真正面向市場。”一針見血的話語，愈發(fā)讓人警醒。

　　在資金利潤考核指標下，各子、分公司果斷決策，迅速清理。其中，邯鋼公司在短短一周之內(nèi)就成功解除了6000個勞務用工;宣鋼公司、承鋼公司在最短時間內(nèi)將“三外”費用降至“零”。2014年全年，河鋼累計依法依規(guī)清理外雇人員近2萬人，清理外委、外包項目644項，節(jié)約外委、外雇、外包費用13.1億元。

　　隨著外委、外雇被大面積清理，內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置、生產(chǎn)管理模式和考核機制創(chuàng)新成為河鋼的新氣象。各子、分公司過去被外委的工作，全部由內(nèi)部人員承擔;外包的項目，想方設(shè)法自己干;外用工崗位，通過優(yōu)化人力資源配置，全部由內(nèi)部人員頂崗。同時，許多機關(guān)干部補充到一線崗位，一度“臃腫”的機關(guān)，逐步趨向精干高效。同時，河鋼實行工時制改革，整合優(yōu)化崗位設(shè)置，一人多崗、一崗多能、一崗多責等顛覆性做法不斷涌現(xiàn)，人均勞效顯著提升。

　　河鋼人力資源部部長董雨善表示：“河鋼的人力資源改革從清理‘三外’開始，大幅壓縮非生產(chǎn)人員數(shù)量和管理層級人數(shù)，做到了理念新、看得準、抓得狠，充分調(diào)動了員工的積極性。”

　　于勇告訴《中國冶金報》記者，河鋼把2015年確定為河鋼的改革創(chuàng)新年，要實現(xiàn)全面盈利。人們有理由相信，能在困境和絕境中逆流而上的河鋼巨輪，必定在新的起點上乘風破浪，在市場化的大潮中搶占鰲頭!

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